当然，作为终端零售商也自有其难言的苦衷：市场竞争日趋激烈，经营成本上升，毛利率下降，而规模化扩张的步伐又无法停止。企业以规模为筹码，以品牌为竞争力，以低价来取悦市场成了目前超市卖场的三大杀手锏。

　　供应商和终端商的矛盾终归为整个零售业态在由最初的成长阶段、发展阶段迈向成熟阶段的一种暂时的浅视、浮躁、喧嚣的现象。这是业态各种不同思想碰撞的结果。而双方的矛盾焦点始终围绕在以“毛利率”为核心的较量之上。终端商为维持毛利率，提高企业的核心竞争力，通常采取如下手段：1、增加各种名目繁多的进场费用指标；2、增加供应商的销售返佣标准；3、压挤供应商最低最优惠的供应价；这种手段政策的结果，演绎出我们经常碰到和看到的一个画面场景：有几个人同处一室相面而座，一方是供应商代表，一方是终端商的采购买手，双方唇枪舌战只为了一个话题：即进场费和采购价VS进场费和供应价。双方对决的结果：也许是大家不欢而散，也许一方是委曲求全，总有一方败在对方的马下。

　　作为供应商因此十分苦恼。面对高额的进场费，最优惠的供应价，长时间的结算付款期等等简直愁白了头。因此，本人曾在《包费制》一文中分析到：相对大多数供应商而言，超市卖场就像一块鸡肋，食之无味，弃之可惜！

　　但是，超市是不是就真的无味了呢？非也！对宝洁、达能、玛氏、可口可乐等企业而言，这些终端场就是一块诱人的大蛋糕，又香又甜。企业产品通过这些终端场的分销极大地提高了市场占有率，从而快速有效永远地巩固了终端消费的心理，企业由此高速发展！

　　摒除上述优秀的企业，我们回头再来分析一下：

　　既然双方的矛盾核心是“毛利率”，作为供应商何不在这三个字上做文章？！终端商的目的无非就是想要“赚钱”，想能赚钱。毛利率的高低是终端内部考核采购、商品各部门的重要指标。如果某商品的毛利率不高或呈下降的趋势，那么，此商品的采购人员其压力是相当大的。而任何一个终端商是不可能任由这种现象发展下去！

　　明白了上述“毛利率”的含义，那么，供应商应结合自身的实际情况对自己问一句：你能让超市终端赚多少？

　　如果你和沃尔玛的采购人员谈判，沃尔玛的采购员会很直白的跟你说：第一，我要求你能保证我至少30%的毛利率；第二，我希望我的售价将低于市场同类售价的10%-15%。沃尔玛是没有进场费的，只收3%的仓存折扣，2%的年度返佣，加上首单免费，新店开业首单折扣50%，总费用应不超过8%。这种费用标准在中国大陆来说是最低的！当然，沃尔玛模式是一个成熟的业态。而国内大部分的企业是刚处于成长和发展阶段，他们之间是无法相比的。

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