|
|
|
|
一次失败的厂商联姻 7 上页：分疆而治，凸显危机 YK公司在公司内部展开了讨论，集思广益，分析发现在千头万绪的问题当中，实际上主要矛盾只有一个：厂家和经销商分属不同利益共同体，当然各怀心事，无法形成合力。那么如果由厂家牵头，和经销商共同注资成立一家股份有限公司来运作全国市场，这样经销商就有了双重角色，既是全国性厂家的股东，又是地方区域的分销渠道，从而有力地化解了分属不同利益体所造成的矛盾，如此是不是能从源头上解决问题，充分整合资源，共同做大做强呢？说白了，一旦股份公司成立，厂方和所有的经销商就是一家人，当然不会说两家话，不会做两家事，心往一处想，力往一处使。这个看上去很美的设想让YK公司的高层着实兴奋了一番，策划部门马上着手具体方案，以在年会上和经销商深度沟通。 在命名为《合力创造未来》的方案中，重点回答了以下几个问题： 1、厂方和经销商联姻的模式，对于厂家有哪些优势？ 1）能充分整合厂家和经销商的资源, 与经销商真正形成伙伴关系，充分借助各方的天时、地利、人和及无形资产，有效地形成合力。 2） 有助于在全国招商。由于经销商是股份公司的股东，因此会认真接待意向客户的咨询和来访。 3） 在第一时间掌握全国各市场的真实信息和资料。 4） 能有效地监控经销商，使总部的营销策略能得到坚定的执行。 5） 有效降低运作全国市场的风险。 6）地方分枝机构和经销商合二为一，在降低管理成本的同时，提高管理效率。 2、厂方和经销商联姻的模式，对于经销商有哪些优势？ 1）享受双重利润。参股的经销商以极低的价格享受了本省的代理价格，赚取本省销售和地级供货的差价。同时，参股的经销商按参股比例享有股份公司的分红，其实是以极低的费用运作了全国市场，是很好的资本运作方式。 2）享受销量和品牌的双重利益。很多经销商都有一个顾虑，那就是自已在猛投广告，但宣传的却是厂家的品牌。但如果经销商成为厂家的股东后，品牌成为共有资源，彻底没有了后顾之忧。 3）为运作全国市场积累经验。经销商与厂家合作，以极低的风险运作全国市场，为自身走出局部区域积累宝贵的管理和市场经验。 4）充分利用厂方和其它经销商的资源。 5）降低风险。由于全国市场和地方市场都享有利益，东方不亮西方亮，有效降低风险。 6）在地方树立可信赖有实力的形象，有力地参与竞争。作为一家全国性公司的股东之一，使自已完成从游击队到正规军的质变。 3、怎样来运作股份公司从而保证合作各方的利益？ 1）严格按现代企业的管理机制和制度运行。 2）董事长由YK公司董事长兼任。 3）董事会成员为各股东、股份公司总经理、财务总监担任。 4）总经理由YK公司推荐，全体董事通过。总经理不由股份公司发放工资，而由YK公司发放工资，但业绩奖金由股份公司发放。 5） 财务总监外聘，对所有股东负责。 6） 每月由股份公司总经理向股东及董事汇报当月总结及下月规划。 7） 每月由财务总监向股东及董事提交财务报表（资产负债表、现金流量表、损益表） 8） 股东随时有权聘请外部独立审计机构对公司进行审计 9） 董事随时可要求召开董事会，对经营情况进行质询。 10） YK公司以后推出的所有产品均由股份公司经销。 11） YK商标的品牌效益由YK公司与股份公司共同拥有。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
