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一次失败的厂商联姻 7 上页：整合资源，形成合力 2002年底，公司向各地经销商发函邀请参加2003年度营销工作会议，在风景优美的海边城市共商大计。各地经销商欣然赴约。为了最大限度地吸引经销商参与，YK公司特意把2003年的营销策略放在会议议程的前面探讨，以便给经销商信心，因为能不能合作成功，最重要的还是要看回报有不有吸引力。一天半的营销策略探讨完之后，YK公司董事长、营销总经理亲自上阵讲解《合力创造未来》的方案，方案讲解完，经销商在短暂沉寂之后发言，有的表示是个很好的方案，愿意参与；有的表示虽有顾虑，但只要大家上，他就上。看来形势一片大好。但谁知第二天早上却突然变了味。经销商的问题连珠炮般轰来，重点在以下五方面： 1）如果股份公司能成功运作全国市场，当然一切问题都不存在。但是如果市场运作失败，需要后续资金投入时，由谁来负担？经销商资金有限，不可能无限制大量投入，那么如果由厂方追加投入，股份怎么解决？另外YK公司作为股份公司的控股方，会不会从股份公司抽逃资金，从而确保当全国市场运作失败时，YK公司依然毫发无损呢？ 2）由于董事长和总经理都是YK公司的人，其它董事分布全国各地，根本无法对公司运营进行干预。 3）由于众多经销商都参与，导致股权过于分散，不利于重大行动的决策，而且稀释了应得利益。 4）表面上看来是双重受益，但由于部分资金投入到股份公司，实际上削弱了经销商资金实力，有可能导致地方市场无力操作 。 5）成立全国性的股份公司，经销商的受益可变因素太多，与其冒这种风险，还不如稳稳当当赚点“小钱”。 当经销商提完了这些问题后，抛出了他们所希望的结局：YK公司分别在各地经销商公司参股，与地方经销商共同运作地方市场。这显然与公司的初衷不合：在各地参股地方经销商，并不能达成协调各经销商的目的，无法形成合力以共同运作全国市场。 对于经销商提出的各问题，公司董事长和营销总经理都予以了答复，并对经销商所担心的问题作出了保证。但显然经销商已在第一天晚上统一了思想，表示一起合资成立股份公司是个很好的策略，但心里疑虑太多，加之资金有限，所以暂时无法加入。 一个美好的故事在开始前就结束了。 渠道模式变革失败后，YK公司总结了之所以成为泡沫的五点主要原因： 1、 根本上是因为对该产品市场前景不乐观，对股份公司能否成功运作全国市场缺乏信心。 2、 相互之间缺乏信任。经销商普遍担心资金的安全，的确在整个社会信用体系缺失的情况下，仅靠道德的约束是不够的。 3、 沟通不到位。如果在会前将合作模式与各经销商私下沟通，各个击破，应该比仅在会上探讨方案效果会好很多。因为在会上探讨往往羊群效应明显，有人说上，那么他人都会积极地跟上，但如果有人说撤，跟着撤的人也会如潮水。 4、 财务分析过于粗糙。在进行股份公司的投资回报分析时，财务分析及数据过于空泛，没有说服力。 5、 准备不够充分。对经销商可能出现的反应和变化估计不足，对某些方面的解释有偏颇之处。 6、 文化差异过大。经销商来自天南地北，文化背景、生活经历都不尽相同，要把所有的人都聚合在一起，显然不可能。如果能够有所选择，可能就不会流产。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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