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新营销，从企业战略开始改变
7 上页：“4P”遇上重大挑战 郑：这听起来很有意思，尤其是在入世以后，大量跨国公司进入中国，本地的中小型企业面临资本更雄厚、销售手段和经验都更胜一筹的跨国公司的竞争的情况下，这对中国本土企业是一个相当有用的手段。 朱：是的。在我们已经进行过的企业案例中，面对大型企业竞争情况下的中小型企业以细分化市场取胜的案例也相当之多，国外同样也有很多具有鲜明特色的案例。但是新营销对企业的要求也是很高的，在一个营销的定位之下，企业整个地为这个定位服务并不是一件容易的事，我指的更重要的是从观念上来改变。更重要的是新营销已经开始改变大企业，很多诸如IBM、HP这样的大公司也已经在新营销的理念下对自己实行改造了。 郑：那么您所指的改造，主要包括那些方面呢？ 朱：就我的理解，新营销所带来的转变包括这样几个方面：由零散的技术性创意到系统性的战略创意转变；从以产品为中心的营销向以品牌为中心的品牌转变；从以价格为竞争导向的营销向以整个价值链为激励体系的营销转变；以渠道和终端抢夺为主的营销向渠道伙伴关系建设为主的深度营销体系转变；以广告、促销为主要手段的营销向以整合传播为主的营销转变；以计划、执行、控制、反馈为主的营销管理正向目标管理、情景管理、知识管理、领导力等一系列的转变。 这些转变给企业带来的变化是深刻的，但同时它也要求企业为之而付出重大的改造成本。这种变化，不仅是企业的营销部门，而更深入到了企业的决策和领导层。要求企业从最高层为之做出同步的变化，这就是新营销的难度所在。 郑：您能再详细地谈一谈吗？ 朱：比如就我们要求企业的营销从价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变这一点来说吧。现在的企业都深为价格战所困，价格战无疑是市场上最有效的营销武器之一。但企业在采用这个手段的同时，也获得市场份额的同时却丢失了企业最重要的生存基础——利润。同时，商业业态现在变化非常之大，所有的生产企业都为一个问题头疼，那就是厂商之间的关系。因为商家的忠诚度非常低，新型业态的商家向厂家收取高额的入门费。 在这种情况下，一段时间内厂家出现了一种动态，试图建立自己的渠道。尤其是大型的企业，这种动向非常明显。比如说TCL，它的专卖店和分公司员工最高的时候人数上万；再比如说浙江的雅戈尔，它试图在全国建立庞大的专卖店体系。但就我来看，这种一杆子做到底的方法肯定不是一个方向，因为厂商之间还应该是有分工的。不用说其他，就美国而言，它的巨型生产企业肯定比中国要大得多，但并没有一个企业为自己的产品专门去建流通渠道的，因为不划算。 但是我们在提这种想法的时候，有很多企业对我们说：“我们也知道这不合算，但你要去问问商家，在这一轮厂商大战是商家而不是厂家挑起的。哪怕远景是那样的，问题是现在我要销产品，去给商家交这个那个费更不划算。” 我认为这个说法对，但不积极。我们为什么不建立一种更好的厂商关系呢？所有在改革开放以后起来的企业，现在手里都或多或少地有一批经销商。为什么我们会把他们都丢失了呢，为什么经销商的忠诚度如此之低，会为几个点的返利就投向他人呢？一方面是对于商业日益趋向大型的业态，厂商没有联盟性组织来达到一个平衡。另外很关键在于厂商之间没有除利益以外的联系，因此我们应该提倡的是要维护厂商之间的血肉关系，从商家还小的时候，厂家就为他提供除商业利润以外的收益，比如说我们在做企业咨询的时候，很多情况下要求企业做经销商培训，甚至建立远程的经销商教育中心。当经销商与厂家之间的关系不仅是商业利益的时候，这种关系也就不仅是以商业利益所能拆开的了。 第 1 2 3 4 5 页 下页：改造，从企业战略开始 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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