砍掉“垃圾终端”

　　在进行终端整合之前，SKILTO公司砍掉了10个“垃圾终端”，其中包括经销商的售点和处于“垃圾建材卖场”的专卖店。

　　有一些经销商经销多个品牌，SKILTO公司并不是每一个经销商主推的品牌，在这些售点，SKILTO公司的销售量低下。还有就是，对于经销商设在那些“垃圾建材卖场”的销售点，也做了彻底的清理。如：设在淮海东路建材市场的终端，由于整个市场实力的原因，建材市场始终没有火起来，消费者寥寥无几，分公司果断的砍掉了这个店。

　　一些原本不错的建材市场，由于新的大型建材商超的进入，人流大大被分流。处于这些建材市场的专卖店已经丧失了原有的作用，SKILTO公司决定砍掉这些终端。如：长寿路一代的老建材市场，销售日渐衰落。

　　砍掉“垃圾终端”，加强了SKILTO公司的终端结构优化，减轻了终端管理的难度，节约了不必要的终端开支。

　　对业务员重新分配终端

　　SKILTO公司的业务员是按照终端类型来管理终端的，像前面提到的古刚，他负责的终端是建材商超的展区，而李明力负责的是百货商场的专柜……

　　按照终端类型划分业务员的管辖范围，好处是专一性强。不同类型的终端的特点很不一样，管理方式和责任要求就有很大差别。比如：百货商场的终端是经销商的，相对来说和经销商的沟通能力要求较高。而建材商超的展区属于厂家，对展区导购人员的引导和管理就更重要了。

　　由于不同的业务员的特长不一样，按终端类型分配终端，容易结合业务人员的特长。但是，这种方式最大的弊病在于：由于同一类型的终端分布零散，工作时间内业务员大多时间都耗在路上了，效率大大降低。

　　为此，SKILTO公司重新分配终端，有原来的按类型划分该变为按照区域划分，解决业务员工作效率低下的弊端。

　　变目标考核为过程考核

　　对于业务人员，SKILTO公司采取的目标考核方式。SKILTO公司一直是以业务员完成销售额作为衡量业务人员工作能力的最重要标准，所有的业务员考核标准都是以销售额为目标进行制定。

　　目标考核的优点是简单明确，执行便捷。但是缺点也十分明显，容易导致管理方式过于粗放。具体表现在SKILTO公司的业务人员身上为：业务员往往只注重开拓市场、放货、催收货款，对终端的监督服务，对终端导购人员的引导往往力度不够，因为那不是业务员的硬性任务，直接导致终端的成交率下降。

　　但是SKILTO公司终端对业务人员更多的要求是更加科学的监督和管理，为此，SKILTO公司对业务人员的目标考核转变为过程考核。

　　过程考核弱化了销售额作为业务人员的考核指标的权重，同时将终端陈列、摆货、补货、POP摆放更新、终端整洁程度、终端货物盘点、导购人员终端表现等等都作为业务员的重要考核指标。

　　如此转变，不仅仅是加大了业务员的工作量，更重要的是实现了业务员的职能转变，业务员不只是以前是市场销售人员，同时也是终端的维护人员。

　　加强终端导购人员的导购力

　　SKILTO公司的一项消费者调查显示，从消费者购买燃气灶的购买因素进行排序来看，影响消费者购买因素按照权重排序，排在前几位的分别是：安全性、节能效果、售后服务、寿命长短、价格高低、购物环境、导购人员态度、促销手段等等。

　　从上面排序可以看出，消费者购买燃气灶时是理性购买，绝对不是冲动性购买。而且购买因素排在前几位的都和产品的专业性相关，所以导购人员能否专业地进行导购，是促成消费者购买的重要环节。即使目前SKILTO公司的导购员有统一的着装，有微笑的服务，目前的企业能做到这些并不困难。

　　SKILTO公司导购人员目前的素质和产品的导购要求相去甚远。主要体现在导购人员对专业知识的缺乏，难以应对消费者各种询问。导购人员的演示技巧不足，很难通过合理的演示，表现产品的优越性。

　　专业性是导购人员一切导购技巧的基础，一个对产品性能和性能优势都不了解的导购人员，要做到导购自如是很难想象的。所以，SKILTO公司将提升终端导购力的重点放在提高导购人员的专业性上。

　　与竞品相区隔的促销策略

　　SKILTO公司的促销方式和行业内其他品牌的促销方式没有任何区隔。燃气灶的促销方式及其极其单调，几乎都是采取打折的促销方式。

　　不可否认打折是一种简单有效的促销方式，但是重复地运用，很容易让消费者产生降价的错觉。

　　SKILTO公司在整合终端工作有了一定进展后，联合相同领域的某著名浴霸品牌搞了一次强强联合的促销活动，结果双方的销量都取得了较好的上升。

　　随后，“买SKILTO，送出租车票”活动实在、实惠，不降价但让消费者获得了一定的好处，效果也不错。

　　经过几个促销活动的组合，SKILTO的销量明显的上升了。

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