长虹的营销体系至少存在以下四个痼疾：

　　首先是营销体系没有规范化，没有“战略”层面的考虑。作为公司利益攸关的部门，考虑到长虹在行业内、在西部的地位，营销管理本部应该有一个比较完善的营销体系，同时应将营销“战略”目标与“战术”目标结合起来。长江三角洲一带众多的民营企业，可以很大气的提出自己在未来3年内、5年内乃至10年内做成的销售额，取得的行业地位，而长虹除了早期提出的“在20世纪末、21世纪初进入世纪500强”等口号外，现在已经没有人再提起这种规划了；即使是每年年初提出的本年度的销售额，到了年底往往都是打了折扣的。从近年来长虹年报就可以看出，长虹现在每年的国内销售额不到100亿，徘徊停滞，而同行都在飞速发展。

　　没有“战略”层面的考虑，还会带来这样一种后果：公司员工（包括营销类员工）不清楚公司今后将如何发展，对公司未来发展不清楚，则会丧失对公司的信心，在工作中患得患失，随时准备跳槽走人，员工向心力不够；而部分销售经理完全会从个人利益出发，“在职一日，牟（私）利一日”，根本不在乎公司利益是否受损。

　　其次，营销体系中缺乏市场策划部门，这对于任何一个稍有规模的企业来讲，都是一个天大的缺陷和错误。总部很少制定出较有成效的市场促销活动，每年的五一、十一和元旦春节等黄金期，长虹很少有全国统一的、行之有效的、声势浩大的市场促销活动，把责任全部“下放”到了各地销售分公司。而在下面分公司，基本上全凭销售经理的经验和直觉来做事，活动主题、形式、礼品、人员安排等往往脱钩，或者是跟在竞争对手的屁股后面行事。这样的例子太多了，幸好长虹以往的知名度较高，网络遍布全国，加上中国市场本身不是很市场化，因而长虹每年还能维持着几十亿的销售额。

　　而营销管理本部制定的一些市场策划活动，往往是由“领导的思路+广告宣传中心的文章+新闻发布会=市场策划活动”。因为各经营部并没有专职的策划人员，广告宣传中心的文章是上了各类媒体，但真实效果谁也不管，也管不了，试想，从没到市场上体验的人能写出让消费者感动的宣传文章吗？而且，许多策划活动都没能与市场实际结合起来，最终必然造成宣传与市场脱节。有一批老营销类员工或许经验丰富，但是现在的市场环境与当年“供不应求”的市场已经截然不同了，只凭以往的经验而不了解现况，无论如何也不可能把市场做好的。

　　再次，频繁的机构和人事调整，军心不稳，经销商跟不上“改革”的步伐。每年的春节前后，长虹都有一次较大规模的机构和人事调整，而且这种调整很可能会一直持续到年底。虽然调整是必要的，但是如果调整太频繁，下面的销售经理、员工和客户都会不太适应。销售经理时刻想着，说不定哪天我就调走了，那我就只能在现在的位置多拿点钱，至于有一些现在做了、对今后有较大好处的工作，考虑到自己的不确定因素，算了，还是别做了，看今后的情况再说吧。而市场中时机转瞬即逝，等到再打算做的时候，时机已经过去了。员工也只能是把眼光放在现在，稍微远点的东西，都是可以不管的了。经销商意见当然大了，2年内可以换4个经理，1年内换3个业务员，刚刚熟悉点就调走了，经销商也觉得烦心，尤其是部分经销商刚从这个经理拿到一个优惠政策，人一换，政策就没了。这种情况在现在发生比较多的，对长虹产品的销售有一定的负面影响。

　　最后，长虹营销体系管理不力。许多时候，分公司并不能得到总部及时、有效的支持；而总部对分公司也处于不闻不问的状况（除了发货、汇款外），总部与分公司的关系还是如同80年代那种粗俗的销售关系。分公司权力说大不大，说小不小，在激励机制方面感觉权力不够，而在市场策划等方面权力又大，不大支持总部的工作。总部对各分公司的管理基本上处于一种原始状态，没有很好的将“放权”与“威信”有效的结合起来。

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