长虹的缺点比较明显，不过长虹也具有相当大的潜在实力，包括其产品的研发和技术优势、人才优势（整个西南区域都是其人才范围）、资源优势（西部地区和行业内的地位）、资金流优势等。长虹的营销体系要想健全，完全可以从这几个方面努力：

　　首先是将管理与“放权”充分结合起来。公司营销体系按照产品经营部与片区双重负责制建立，各产品经营部部长和片区主任（或其专职代表）同时兼任策划部门策划员，由新成立的策划部门总负责；给予分公司足够的人、财、物权限，实行承包制，制定详尽的营销政策，甚至包括承包期限、目标业绩、奖惩措施、离职或换岗后数年内的继续考核等等，鼓励有实力的、优秀的分公司兼并落后的分公司。总部除了以往最平常的发货、收款等工作外，更多的时间用在市场总策划、促销活动的制定、竞争对手的分析、人才的培训、广告宣传的做法等工作上；分公司则做实际的营销工作，同时分析总结工作中的得失、当地市场分析，市场行情的变化，并将自己的知识传授给年轻人，为长虹未来的发展奠定良好的基础。

　　其次，成立新的策划部门，由广告宣传中心、各产品经营部、各片区主任及各生产部门联合组成，外围还应包括财务部门、人事部门、宣传部门、法律审计部门以及其他相关部门。针对竞争对手的动态，追踪市场情况的变化，顺应时代潮流，及时推出一系列强有力的、适应市场需求的大型促销活动，广告宣传及时跟进，紧密配合市场情况，下属分公司密切配合，不但在市场中抢占销售额和市场份额，同时由此逐步将自己的美誉度和信任度提升。TCL、创维等企业就是通过发动大规模卓有成效的促销活动，不但在市场上站住了脚，更将自己的知名度和美誉度大大提高了。

　　最后，培养接班人。现在的市场不是97、98年的市场了，“供不应求”的局面早已一去不复返。长虹应逐步将更多的有活力、有文化的青年人充实到营销团队中去。前不久，长虹就在西南等地招聘了大量本科生做营销人员，这是一个好的现象。但光有招聘还是不够的，更需要给予他们足够的空间去发挥，而现在的许多分公司，对于新到的年轻人还是一种很大的“磨砺”，没有任何的系统的培训，全是凭个人努力。这种方式虽然可以锻炼出销售精英来，但毕竟淘汰了大部分有潜力的人，而且也不适合社会需求。长虹营销部门完全可以和人力资源部门携手，共同对这些年轻人进行系统的培养，半年左右的时间就可以培养出很大一批熟悉市场操作、懂得现代营销的年轻干将。如能做到这点，未雨绸缪，长虹营销将后继有人，营销体系将走向健全。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： weimingliu@eyo.com

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