很显然，既然眼前的价格竞争是事实存在，既然战略层面无法解决及时性的价格竞争问题，那么空调企业必须将解决价格竞争问题的思路转向运营层面（从策略层面）上来，这就是本案例中科龙公司的竞争策略给予广大企业决策者最大且有益的启示。

　　对于国内制冷工业巨头—科龙公司而言，近几年虽在空调市场上受一线三大品牌（格力、海尔、美的）挤压下，被沦为“二线品牌”的代表厂商，但其强大的产能优势依然存在，自格林柯尔公司入主科龙改制以来，其市场表现日益光彩夺目，从亏损数亿至2002年扭亏盈利，说明了这家厂商的经营思路正在朝着正确的方向转变。本案中，科龙公司推出全新的低端空调品牌—康拜恩，除了表示科龙公司对原有多品牌经营战略的认同与支持外，在当前价格大战中则显得意义非凡。

　　一方面，康拜恩的出现完善了科龙公司的产品线布局，从中高端产品—科龙空调、中低端产品—华宝空调到超低端产品—康拜恩空调，科龙公司的未来产品盈利思路更为清晰，所覆盖的市场更全面；另一方面，在对当前国内空调行业的竞争战略同质化（绝大多数企业采取低成本领先的竞争战略）有着清醒的认识下，充分利用科龙产能优势，推出品牌附加值高（科龙制造）、价位超低（1000元/台左右）的康拜恩空调来应对“杀敌一千、自损八百”的价格竞争局面，采取“以毒攻毒”价格对杀的竞争策略，这样一来，既满足当前因价格大战所激发的国内低端空调消费市场快速扩容的需要，通过大规模的低端空调销售来占领新增消费需求的市场（因为价格战最大的益处在于市场扩容，主要激发广大因购买力不足的潜在消费者转化为现实的消费者），同时又保障中高端科龙空调相对较高的利润率（虽然存在价格战，但对于那些有着足够购买力的中高端消费者而言，其购买决策与价格的关联度并不大），从而确保科龙公司整体的经营盈收的稳定，不至于因价格战遭受重大损失。

　　当然，康拜恩空调的出现事实上也说明了另一点，通过成本倒推和成本控制的手段，科龙公司在康拜恩空调上仍然自觉不自觉地实施着有控制的低成本领先竞争战略。毕竟厂商的成本包括采购成本、人工成本、制造设备折旧等多项，只有在规模化生产与规模化销售的前提下，才有可能分别降低采购与制造成本，这又必然迫使其走上谋求低成本领先的竞争战略道路。唯一差异的是，事先的成本测算与控制可以应对及时性的价格竞争，而竞争战略的实施则是自然形成的成本下降而已，但时间点上无法进行精确控制。

第 1 2 3 页　　　　下页：案例启示 8

相 关 文 章（共6篇)

空调行业到底应该由谁洗牌？－－驳“政府洗牌论” （2003-05-06, 中国营销传播网，作者：罗建法） 10年空调商战：兵书36计谋伐天下 （2003-04-30, 中国营销传播网，作者：游昌乔） 价格战冲击下的2002年空调市场 （2002-11-28, 中国营销传播网，作者：黄涛） 2002年空调行业价格战特点透析 （2002-05-14, 中国营销传播网，作者：徐文玲） 对价格战的误解不要太深哟！ （2001-05-17, 中国营销传播网，作者：翁向东） 格兰仕“杀入”空调业 价格大战开幕 （2000-10-11, 中新社网站，作者：余东晖）