实际上，从本案例的分析中，广大企业（特别是面对价格战的消费品厂商而言）不难有所感悟。企业在应对眼前全行业的价格竞争时，如果决策者对市场前瞻性缺乏战略判断能力或预备不足，无法通过前期的战略选择自然形成的价格大战屏障的话（譬如，如果企业对2003年价格大战有着清醒的预判能力，那么在2000年左右开始实施技术创新的差异化战略转型，到了2003年，其技术优势远超同行对手，完全可以通过明显的技术差异来应对价格竞争，照样获取高额利润，这就是价格大战屏障的由来。），一旦价格竞争开始，也只好利用竞争策略的变化来应对市场价格战了。在这里，需要强调一点，战略在应对及时性的竞争方面缺乏足够的张力，毕竟战略考虑的是企业未来的竞争与发展，而非现在。

　　除此之外，本案例还完美地体现了一个典型的现代产业竞争策略模型—多点竞争！何谓多点竞争？多点竞争是指企业在面临自身类别产品或服务受到竞争对手攻击、受到威胁或伤害时，不能仅从保护自身产品类别的商业利益不受损害的角度出发，从而陷入被动应战，而应该制造或销售与竞争对手同类别的产品或服务来攻击竞争对手，从而让竞争对手的资源和精力陷入自身产品类别的保护战上，无法对企业自身原有类别的产品或服务形成真正的威胁与伤害，企业通过这样两线乃至两线以上的同时竞争，称之为多点竞争。

　　很显然，本案中的科龙公司推出康拜恩空调其主要目的在于，通过1000元/台左右的低价品牌空调“以杀止杀”的方式，来攻击那些“作坊式或组装式”的小品牌低端厂商（毕竟对于那些大牌厂商而言，庞大的管理成本、销售成本以及品牌形象往往迫使其在举起价格大刀时还得掂量一下后果，而那些小厂商则可通过价格战乘机浑水摸鱼。），再进一步讲，科龙通过庞大的产能优势将康拜恩的价格拉至小厂商无法忍受的成本线以下水平，从而将这些入流或不入流的小厂商清洗出空调行业，从而在一定程度上，又保护了科龙空调品牌固有的中高端市场利润空间。

　　当然，多点竞争的策略并非适用于所有企业，只有综合资源实力雄厚的企业才有能力采取这种竞争策略，否则实力不够的企业一旦采取此策略，很有可能陷入既未有效打击对手，反被竞争对手所杀的苦痛之中。为此，企业在选择多点竞争策略时，需慎之。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京东方人管理顾问机构战略与营销顾问，联系电话：010-68473118，电子邮件： m_eec@soh.com

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