笔者在接手石家庄市场后，开始对药店重点店上驻点促销并强化管理、培训，展开了对重点药房集中攻坚战，推出建设“百盒店”、“万元店”的终端工程。并把药线与商超线分开竞争管理，药线业务不甘总被轻视，紧密团结药线促销员，奋起直追。一个月后药线销量明显上升，开始与商超持平。第二个月，药线销量已超过商超线销量50%，而且费用比远远低于商超线。生命元石家庄市场药线拓展成功。

　　在度过了又一个高峰市场时期——春节礼品市场后，石家庄市场进入了一个新的考核年度。启动期后，费用考核更趋于严格，针对大卖场本身费用项目繁多，费用成本居高不下的现状，后期仍在大卖场开展大型促销活动势必会造成费用超标。对此，笔者大胆的提出了将大型促销活动着重于重点药店开展，尤其是重点连锁药店。但此想法招到了市场部大多数人的反对，至少是怀疑态度。丝宝历来认为在卖场做大活动才有效果，因为人气旺，利于宣传、有助于品牌提升。而药店由于多处于小区周围，或非繁华路段，做大型促销活动是否有人气或者是否对品牌有伤害成为讨论的焦点。

　　对于丝宝集团这样的大集团公司，笔者认为：作为大多由洗化营销队伍转来的生命元营销队伍，对OTC药店的运做普遍存在着外行的顾忌，大公司员工普遍不求有功但求无过的心态使其对新方式的运做持排斥、拒绝的态度。大型促销活动在重点药店开展“是否有人气或对品牌是否有伤害”只是对OTC药房操作没有把握的托辞。市场的成败在于投入产出比的合理、实际销量的不断提升巩固。在对市场进行了充分的分析后，笔者发现以下几点足可以说明让大型促销活动走进药店是可行的。

　　1、药店是保健品功能性人群产生的主要终端。

　　2、从2002年10月开始的重点药店驻点促销行为及针对药店进行的“百盒店”、“万元店”工程，已使生命元在石家庄药房拥有了一批基础消费群，并初步拥有了品牌知名度。

　　3、春节过后，功能市场取代礼品市场，卖场销售进入淡季。

　　4、大卖场的场地费用由于各类厂家的竞争，已达到天价。一场活动以两天计算，单场地费均在3000——8000之间，加上超市内的快报费、户外活动协调职能部门的公关费、活动期间产品特价的返点费，一场活动下来，不算产品成本、人工、促销赠品费用，活动费用已在万元以上。而在药店，则仅有赠品费用及人工费用，特价费、场地费、公关费均由药房承担了。相对而言，费用风险降到了最低。

　　5、由于从未有厂家在药店进行大型促销活动，药店会对活动极力配合，从店内统一形象包装到要求店员的全力推荐都会给予支持。

　　6、2002年1月，石家庄最大的连锁系统——神威大药房连锁成为石家庄药线的特约经销商。选取该系统的重点药房进行大型促销活动开展，不但可以增加其信心，更可以在促销政策、终端包装、宣传等一系列市场建设行为上争取到大量优惠或者免费政策。

　　2002年3月10日——11日，笔者选择神威大药房连锁系统的神威青园店开始了药房的第一次大型促销活动。选择该店的原因除了上述的6点外，还有一点是：2001年11月以来，神威青园店连续不断的小型促销活动，持续打击了各竞争品牌的气势，生命元在该店成为第一品牌，品牌基础坚实，回头人群较多，店员与店经理对厂家配合力度十分大。而且由于生命元在该店单品销量一直位于首位，促销员心理优势极强。

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