刘永好的新希望作为乳业新军，短短两年将8省12家企业收入囊中，并对外宣传将保留原有品牌，不少各省乳品企业于是纷纷表示愿意加盟新希望，看来新希望要打“地方牌”。

　　有不少业内人士颇为新希望担心，如何将这些二、三流企业整合起来，并打造自有品牌才是出路所在。笔者曾也如此认为，因为若进行品牌的分区域维护，将面临费用分摊面广、品牌集中度不高等诸多劣势。但作为长期为希望集团及美好火腿肠提供服务的美神一员，对希望总是感到他们是不按常理出牌的企业。当年希望饲料凭借墙体广告覆盖全国，不少广告从业人员认为“没有创意，档次太低”，在许多国际4A广告公司的媒体形式中甚至没有“墙体广告”的名词解释，但这并不妨碍希望集团成为中国最大的民营企业；希望饲料成为中国饲料的第一品牌。而后希望集团与刘永好先生又先后涉足肉制品加工，房地产，金融业等行业，同样也有许多不同的声音，认为“不熟悉新行业，行业跨度太大不利于其发展”等等论调，但这似乎也并不妨碍刘先生在这些领域的成功运作。

　　于是我也在反问自己：刘永好果真不清楚品牌集中对市场份额提升的好处？刘永好果真不清楚在目前品牌集中度日趋提高的今天，进行区域品牌的属地销售存在很大风险？作为中国市场的“实效”大师，他不可能没有看到这些。但为什么他会进行“品牌地方论”哪？根据我对乳品行业的分析，提出几个观点：

　　品牌地方论论点一：稳定军心，抢奶源

　　刘永好的奶源争夺战中曾与光明、雀巢遭遇了正面战，刘永好最终取胜的原因除了价码之外，最主要是其采取了“顺势而为”的做法，即保留原有品牌，保留原有管理团队。

　　奶源在乳业竞争中显得尤为重要，奶源不仅是保障乳品最主要卖点“新鲜”的产地支撑，同时拥有奶源也意味着拥有一定的价格优势。并且随着国家对还原奶的限制，没有奶源的企业无疑要被市场带上一个“紧箍咒”。所以进入这个新的领域，抢不抢得到奶源对新希望的战略成功是最为关键的第一步。

　　而抛出保留“地方品牌”的论调，一方面满足了地方政府、地方企业以及企业员工对老品牌的“难舍难分”之情，打得是一张漂亮的“感情牌”；另一方面保留原有管理团队，打得是一张“信任牌”。这对是否参与并购的决策者来讲是很重的两颗砝码。

　　就如河北天香掌门人胡金全在畅谈自己为何加入新希望乳业时谈到：乳业老霸主们已经有了一套成熟的经营思路，一旦控股，难免会按自身需要来改造企业；而乳业新军则不同，由于缺乏足够的乳业经营经验，他们必定会更多地依靠原有的管理团队，给企业给与较大的发展空间，来演自己的戏“。

　　我们暂不论刘永好是否会让并购企业“演自己的戏”，就奶源争夺而言，刘永好取得了漂亮的第一役胜利。

　　品牌地方论论点二：品牌深入，份额高

　　据中国乳品工业协会资料显示：大中型乳制品企业有关产品无产品积压出现库存的报告。在市场上我们也可以看到，全国强势品牌与地方优势品牌都销得不错，整个行业中呈现出购销两旺的喜人景象。

　　从全局形势上来看竞争是激烈的，但被刘永好并购的企业生产的产品并未出现滞销、产品积压、品牌无号召力的各种营销问题。加之许多地方品牌在奶源、运输、人力资源成本、媒体投入等方面都具有长途跋涉的挑战者不可能比拟的成本优势；从消费者角度来看，大多数喜欢喝新鲜的牛奶，本地乳品区域品牌就满足了这一点。象沈阳辉山、重庆天友、济南佳宝和南京卫岗在当地品牌忠诚度高达80%-90%左右。

　　对从发展趋势上分析存在风险，但在目前市场依然有较高市场份额的品牌，的确应该先确保现有地位，获得现有利益，再图逐步改造之策。2002年新希望乳业销售累计达3.92万吨，实现销售收入18720.47万元，实现净利润764.84万元，从乳业方面获得收益1316.90万元。这对于新希望一个乳业新军来讲，能够实现当年投入当年收益是与其边发展边调整，边发展边完善的务实策略分不开的。

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