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联商网访谈录·华润万佳首席执行官陈朗 陈朗，38岁，安徽大学经济学学士，美国旧金山大学工商管理硕士。1989年进入华润，历任华润（集团）有限公司企发部主任，副经理、经理、副总经理、总经理；加拿大华枫企业有限公司副总裁；泰国长春置地有限公司董事总经理；华润励致有限公司副主席兼行政总裁；现任华润万佳有限公司副主席、首席执行官（CEO）。 联商网： 第一个问题是，您如何看待那些网上发表言论的人？ 陈：首先要感谢联商网给我这个机会与大家沟通。看到网上那么多的留言与问题，我很感动，谢谢他们的关心，我也知道关心公司发展的人还有很多很多。 我相信，我们的员工来到这个公司，不是为了简单的谋生，大部分人都是带着自己的职业追求来到的，他们有思想，有理想，希望自己的前途与公司的发展联系在一起。 在过去的很长时间里，公司在信息沟通渠道方面关注不够，由于信息的不对称，造成很多的误解与困惑，我认为我有责任。在这里，我可以承诺，将尽一切努力，让我们的员工及时、真实地了解到公司的每一步发展，每一个变化。 联商网：公司进行组织架构调整的主要原则是什么呢？ 陈：企业架构调整的主要依据就是提升企业效率。从华润万佳目前的经营管理现状来看，存在不少严峻的问题，这可以通过很多数字反映出来，比如我们的门店效率不高（坪效低、人效低），营业额及毛利率下降，员工成本过高等，数字是最公正最真实的，数字反映出调整的需要。进行组织架构调整的首要原则就是提升经营效率，少投入，多产出，提高回报率。 其次就是为了更好地贯彻服务意识，职能部门如何对其它部门、对门店进行有效服务，门店运营如何通过高效的运作提升服务水平，这些都有赖于一个设置合理的组织架构。 还有一个原则，就是实现专业化管理，专业化意味着拥有明确的工作目标，能够持续提升工作质量，实现标准化，反过来，标准化可以降低成本，也是一个成熟商业系统的基础，这其实是一个良性的循环。 联商网：这次调整与半年前的架构调整有什么不同？ 陈：2002年底，华润万佳制定了“跨区域、分业态”的组织管理架构，由于当时管理层意见未能统一，没有完全按照罗兰.贝格咨询公司提出的架构形式进行运作，在很大程度上，是根据当时的经营结构现状进行协调与修改的结果，比如添加了城市公司的层级，各区域的架构设置还不一样。 这半年来，我们已经清楚地看到组织庞杂、架构重叠、效能不高等问题。现在进行的组织架构调整正是参照罗兰.贝格的设计理念：精简管理成本，提升管理效率，规范管理体系。突出总部的服务功能，强化门店运营能力，分区域，同时必须按业态管理，打破多层级的职能架构。 其实，不管怎么样的组织架构，没有对错之分，关键要看是否适应企业自身的发展与环境变化的需要，华润万佳跨区域、多业态，比较很多同行业的单业态或单区域管理，成本和难度都大得多，必须针对华润万佳现状的合理性，去设计符合我们发展的架构。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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