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为盈利增长拓展新范式 7 上页：客户份额和市场份额截然不同 客户越来越成为盈利模式的核心（Profit Core）。通过了解客户的价值链，企业就能更好地评估其为客户创造的价值，而能真正把握利润增长的自由度。在价值组合的范围上，企业面临三种选择：核心产品、扩展服务和全面解决方案，如下图所示。  在通用电气的销售记录上，我们可以经常看到这样的销售业务，一个中等规模的企业从通用电气购买了价值50万美元的电脑。这意味着什么呢？通用电气并不制造电脑!这家企业为什么不直接从制造商那里购买电脑呢？答案是：制造商只卖电脑，而这种产品很多厂家都能生产。相反，通用电气不仅向这家企业出售电脑，还提供自选配置、附件、服务和融资，如下图所示。  在今天，优秀的核心产品或者服务绝对是成功的基础，但它仅仅代表的是进入市场的一个基本条件。过剩、竞争和模仿正在吸干昨天的利润池，将昨天盈利的领域变为明天的无利润区。 微利时代真的已经来临了吗？对这个问题的回答是，既是又不是。如果企业的价值组合仅仅局限于核心产品，答案是肯定的。通用电气成功地从产品型企业转型为客户型企业，而保证了业绩的持续增长。 盈利是企业的根本，也是一种极其复杂的系统，更是企业家和经理人永远也无法摆脱的挑战。利润如何产生，利润为何产生，以及利润又要漂流向何处，不同的行业、不同的企业差异很大，成功的盈利模式可谓多种多样。但是，失败的盈利模式只有一个原因，就是无法完成“如何让客户肯花钱”的简单使命。 曾经是大规模生产开山鼻祖的福特汽车公司，已经找到了新的“奶酪”。“汽车生产商能够得到5％的利润就很不错了，而金融和其他营业收入的利润可以达到10－15％”。福特汽车的总裁雅克·纳赛尔认为福特不应该仅仅做一个汽车产业巨头，他解释了福特的战略：“我们致力于建设一个专注于位移的世界性公司。”“汽车销售并不是结束，而仅仅意味着业务刚刚开始。金融、服务、配件、养护、汽车租赁和保险是紧随汽车销售之后的。而这些领域都能够产生更大的利润。”我们从中注意到“汽车”这个词已经不再被福特公司所提及了！ 海南航空也开始转型为客户范式的增长路径。海南航空从1998年开始整合了酒店业，2001年开始大规模整合旅游业，这使得海航集团的航空运输、旅游和酒店实现了无缝隙服务，如下图所示。客户范式的盈利模型充分发挥了海航空中客源丰富的优势，并用空中优势带动地面发展，实现空地嫁接的产业整合，为客户提供“一站到底”的全程优质服务。  海航集团基于客户范式的产业整合，使得海南航空的主营业务收入飞速增长，在2001年底达到32.55亿元，比同期增长41.74%；旅客运输量达到3585万人次，比同期增长了57.2%，而当年全国总旅客运输增长量仅10.3%。 王成,上海综合开发研究院咨询培训总监，威智（中国）管理咨询有限公司合伙人，国家经贸委经济干部培训中心培训讲师，中国人力资源开发研究会特聘讲师，上海生产力学会理事，曾为近20家大中型企业提供咨询和培训服务。出版个人专著《全面客户体验》，译著毕马威全球董事Rene Tissen的《核心能力的评估和运营》、MIT斯隆管理学院William Isaacs教授的《对话》等，曾在《IT经理世界》等杂志发表多篇论文。电子邮件： wewin@vip.sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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