“倒不是因为你不了解的东西对你造成了伤害，而是你了解的东西实际并非如此。”马克·吐温的话再正确不过了，用在现代企业的经营上尤其如此。

　　在经营竞争日益激烈、环境变化日新月异的今天，我们和一些企业家们曾经理由十足地认为自己把握住了经营的本质，认为自己深刻理解顾客对公司所抱的期望，对驱动业绩的关键成功因素的理解自以为眼光胜人一筹。但是，我们对经营的所谓“理解”，使我们无视正在变化的经营现实，使我们沉浸在一种错误之中。　

　　市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式。“争取更多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞争的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入、千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长，但投资报酬率却低的要命，这是在“用钱购买市场份额”。可见，对市场份额的追求，可能是企业利润的黑洞。经过广泛而深入地研究，我们发现了其中的逻辑，如下图所示。

　　一、大量的客户掩盖了劣质成本的冰山

　　企业经营就是一只桶，这只桶上有很多漏洞如质量差、退货返修、太多存货、不正确的订单处理、太长的应收帐款等等。我们把从漏洞中流出的水比作客户，为了保住原有的市场份额，必须从桶顶不断注入“新客户”来补充流失的客户，这是一个昂贵的、没有尽头的过程。我们的研究表明，吸引新客户的成本至少是保持老客户的成本的5倍。

　　二、很多客户并不能给企业贡献利润

　　很多公司对客户的定义是以“市场份额”的思维来定义，只要是能为公司带来“收入”的客户就是客户。但是，不是所有的客户都是上帝，不是每一元钱的收入都代表利润，就像莎士比亚所说的“闪光的不一定是金子”。事实上，大多数企业的客户利润贡献度分布状况很糟糕，几乎全部利润都是不到10%的客户所贡献的。很多企业在市场份额上跑的很快，但是却跑错了方向，利润不增反降。

　　三、市场增长一旦减缓或停止，大量资金被套牢

　　很多企业并没有意识到，快速增长的市场份额是一个资金饥渴者，而非资金创造者。市场份额增长越快，就越需要扩大生产能力、增加基础设施、提高库存数量、扩充人力资源等等。当增长之势开始边际递减或嘎然而止后，企业大量的资源被套牢，带来的只能是资金周转困难或一片亏损。这种恶性循环在企业界一直发生着，循环往复。

　　其次，另一个问题是市场份额能够容易、毫不含糊地确定下来吗？一个胡萝卜汁制造商的市场份额是60%，如果将该数据波士顿咨询公司的成长/市场份额矩阵（The Boston Consulting Group’s Growth-Share）上，这个产品会有一个有力可图的辉煌未来。但是，如果客户的需要就是一瓶饮料的话，那么可乐、果汁饮料、矿泉水、啤酒等等都会是胡萝卜汁的竞争者，60%一下子就变得毫无意义，我们将戏称为“喉咙之争”。

　　最后，客户的需求变化也加增了市场界定的复杂性。一些汽车制造商开始提供购车的金融服务、开车的WAP（无线上网）服务、旧车处理服务等等。在IT行业，许多企业的战略也开始由产品和技术转向应用和服务，为客户提供软件开发、系统集成、实施安装、培训等全面解决方案。市场的界限越来越延伸，连续多于离散，在众多多样化的产品或服务中，唯一比较明晰的线索就是客户。所以，客户份额正逐步成为新的战略原点。

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