非常明显，如前所述，汉高之败除了盲目扩张上的失误之外，缺乏一个能够带动自有系列品牌的全国性领导品牌（也称为“拳头产品”），而旗下的一些地域品牌又因为去缺乏有规模的推广而走势平平。因此导致了汉高在全国市场没有号召品牌，在区域市场也没有号召品牌的尴尬境地，因此才使得它的对手们有机可乘，结果无奈的痛失了市场份额。

　　国产品牌开始崛起。浙江纳爱斯公司的“雕牌”和陕西南风集团的“奇强”，从下游夹击汉高。他们的产品质优而价廉，基本上扫荡了中低档洗衣粉市场，而高档洗衣粉仍在宝洁和联合利华的掌握中，汉高进退维谷。

　　以合资涉足中国市场后，汉高引入了“宝莹”和“威白”两个国际品牌，和买断的中方原有品牌：天津加酶(天津汉高)、海欧(徐州汉高)、天天(四平汉高)以及桂林(桂林汉高)一起经营。尽管在一些邻近的区域如东北、广西和华北地区，这些品牌在当地占有一定的市场份额，但在跨区域销售时，却遭遇不小的挫折。难以捉摸消费者的习惯使得外地品牌一般极难打入当地市场。　

　　而后，汉高意识到问题的症结后推出的“天清”洗衣粉又呈现缺乏具有差异化的独特卖点，但是却缺乏对市场的启蒙和对消费者的培育的缺陷。

　　在跨国公司一贯擅长的高空广告、公关造势宣传方面却做的低调缺乏力度等。 所以“天清”品牌塑造全国性号召品牌的目标无疑只能搁浅。

　　但是，虽则如此，汉高缺乏全国性的号召品牌依然是汉高的一大短板，的确亟待补上这门功课。

第 1 2 3 页　　　　下页：缺乏高效的分销渠道 8

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