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汉高的致命硬伤 7 上页：缺乏强有力的全国性品牌 汉高中国市场受挫的另一个很重要的原因是在中国市场始终缺乏一套高效率的产品分销渠道体系。 众所周知，一个高效率的产品分销体系是支持企业实现高效率的价值交付的印钞机。特别是作为日用消费品企业这一点更是重中之重。 宝洁公司作为一家在全球日用消费品市场名列前茅的企业，在分销体系方面的建树的确是非常优秀的。其在中国市场的取得的成功也的确是名非幸至。 宝洁公司自从1988年才进入中国大陆市场以来，为了实现最大化分销，分销体系的改革就进行了三次。 1988年至1992年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，但是这种体系的缺点就是碰到了回款难和市场覆盖差的问题。 从1992年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题。 1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”。“2005计划”指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过渡的措施。 在宝洁的分销体系计划中，分销商扮演了三个重要的角色。首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信用等），分销商从其客户赚取合理的利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。 其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责培训招聘、培训、管理覆盖队伍。 最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品类管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。 经过系列的渠道改革和强化，宝洁公司的系列产品得分销以及对市场纵深的渗透能力得到了不断的加强。因此，可以说高效率的分销体系成就了宝洁公司登上中国日用消费品市场霸主地位的目标。 而汉高的分销体系则暴露出了明显的痼疾，过分依赖合资企业的传统分销体系；过分强化研发、生产，却弱化了市场的推广和销售促进；过分注重当地市场合资，而忽略了对各目标市场的市场属性调查和深入的消费者研究。 这些痼疾都使得汉高在市场分销体系方面愈来愈弱，不但难以抵挡宝洁、联合利华等大企业的攻势，就连对于雕牌、奇强等国产品牌的攻势也显得无可奈何。 因此，分销体系的脆弱和低效，也是汉高中国市场挫败的非常重要的原因之一。 与福特的错误近似的是，汉高在中国市场同样是投资战略模式惯性的延长线遭遇雷区，在受到初战告捷的激情的感染下，认为自己一贯的投资战略模式的效果已经放大，于是便盲目加快扩张步伐，。其二是对于新的竞争环境的变化与自身战略的匹配和融合缺乏正确的评估，结果导致一头拼命扩张，一头陷入泥沼的尴尬局面。 本文摘自李海龙新著：《考验－－跨国公司败阵中国实录》，《考验－－跨国公司败阵中国实录》将与6月由北京华夏出版社出版，届时欢迎各位业界精英批评指正，多提宝贵意见，您的关注将是我在本年度获得的最高奖赏，再次感谢您。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为索瑞斯管理咨询(国际)有限公司首席顾问，联系电话：013978371319，电子邮件： lihailong43@vip.sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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