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新惠普元年 IT史上最大的合并案究竟是如何操作完成的？且看孙振耀和他的中国团队现身说法 惠普回来了。 这个蛰伏一年多的IT巨人正通过一波耗资4亿美元的全球广告攻势来宣告重生。打开你身边的电视、报刊甚至网络，扑面而来的是：“（客户） ＋ hp＝惠普科技 成就梦想”。 就在21个月前，该公司启动了一桩被全球商界认为疯狂和危险的天价并购案。为了生存，一只受伤的巨兽协议吞下另一只受伤更重的巨兽，而周围环伺着敌意的对手。 恐怕整个中国，也没有人比孙振耀更深体会到整个行动所带来的压力、恐惧、痛苦和冲击。“我想说合并过程绝不是一个愉快的过程，是非常艰难的，但令我非常高兴的是，合并还是非常成功。”身为中国惠普总裁的他在2003年中国计算机用户协会康柏分会组织的新年联谊会上演讲时用了三个“非常”来强调。这很可能是康柏分会的最后一次独立活动。 今年4月，来自美国总部的合并评估组（TEO）现身北京，对整个中国惠普的合并工作进行了最后一次考核。孙振耀顺利过关。 一位接近他的人士向《环球企业家》描述，这个以平和透明著称的管理者，现在骨子里透着一股强劲，孙越来越像他的老板卡莉了。 “合并后的中国惠普仍是一家有巨大能量的公司，而且新意叠出”，国内最大的IT咨询公司赛迪顾问股份有限公司的执行董事、高级副总裁黄涌这样评价。 2001年9月，在西安出差的孙振耀第一次听到了惠普康柏计划合并的消息，他的直觉反应和大多数人一样：“今天是不是愚人节？公司是不是疯了？” 这位有着22年经验的惠普老兵当然知道，公司的全球地位正岌岌可危。自从卡莉“空降”到惠普担任CEO以来，变化每天都在发生，但转机并没有如期出现。问题是，在这个槽糕的时候，有必要一口吞下个价值190亿美元的“胖子”吗？ 整个市场因此沸腾了。几乎一半的股东表示坚决反对，对手们幸灾乐祸，员工和客户们忧心忡忡。 孙振耀反而很快镇定下来。毫无疑问，公司已经没有退路，任何迟疑、躲闪和放弃都将导致更大的损失。作为执行者，他的任务就是必须把最高层这个疯狂大胆的设想变成实际。这个一向信奉“适者生存”理论的人迅速成为合并案在中国地区最坚定的支持者和鼓动者。 不久，他和其他海外子公司的高层一样接到指令：在2002年5月之前，和康柏的同仁共同完成合并准备的一切工作。同时，做好合并被否决的最坏打算。 一年后，中国惠普的副总裁孙逢举回忆起这段前途未卜的日子，将其称之为“最困难的时期”。 在咨询公司普华永道的帮助下，孙振耀组建了一个合并小组（Clean Room）。惠普和康柏两家公司的各要害部门分别对等派出一名首脑进入。由于两家当时还是竞争对手，合并成败无法判明，所有加入这个小组的人都被要求签署法律文件，一旦合并失败，必须离开现有岗位一年，以保护对方公司。 这个30人的特别小组担负着三大任务。首先是对对方的经营运作情况进行彻底清查。关于员工的，关于客户的，关于组织机构模式的，关于渠道的，方方面面的机密都要涉及；第二个是制定一些必要的人事、财务等政策。以便在两家正式合并后，使员工可以马上统一行事。最后，完成新组织的基本设计，确定主要职位人选，准备对内对外发布的信息。 这种合并小组的方式让双方高层在正式握手前已经初步了解、合作共事。这其实也是一个比拼的过程。因为他们都很清楚，最终合并功成的话，这里面肯定有一些人要离开。 了解越多，孙振耀就越有信心。大客户里面双方只有一个客户是重叠的。中国惠普非常强的领域和中国康柏非常强的领域几乎没有太多重叠的地方。在合并后，竞争对手不是康柏了，而是IBM这种公司。 “康柏比我们更强调速度和关注客户。这恰恰是新的惠普之道（HP Way）中特意补充的”，中国惠普的副总裁孙逢举承认。他举了一个例子。以前在惠普，每三个月或者说一个月做一次业务总结，你要谈到每周做总结，大家会觉得Crazy(疯了)，生意怎么能够一个星期来一次Country Review(全国总结)，但是原来康柏就是这么做的，你不能说做不到了，因为别人做到了，他跟你差不多，所以我们就完全放弃这种抵触情绪了。这样，新公司也决定采用Weekly Review(每周检查)。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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