2、城市攻坚战。

　　奇强占领了农村市场，但是占人口总数70%的农村仅消费着30%的市场份额，而占人口30%的城市却消费着70%的市场。奇强开始进城了，城市的消费需求和农村有很大差别，城市的大超市和村里的小卖部也不一样。那里的同类竞品很多，而且质量也很好，包装也有档次。

　　战略源于战术。奇强的战术很诡，总是乘其不意，攻其不备。1997年奇强“闯”北京，借洗涤用品展销会之机，奇强于会场、商店、公园、街道，一口气送出了30万个奇强风车，并配之以有效的媒体攻势，让北京人一夜之间知道了这个“全国销量第一，荣获国家金奖”的牌子。奇强旗开得胜，市场占有率从2%挺进到30%，打了个漂亮的攻城战。

　　1999年，奇强扣响了上海的大门，趁“白猫”集团资金周转不利，奇强在小区、地铁的灯箱及东方台做广告发动攻势，推出与佳美同质同效但价格低30%的加酶加香洗衣粉。三个月销售额从40万元激增到200万元。

　　同样在昆明，在其他城市，奇强在众多外资及当地品牌的包围中，采用缝隙战的战术，找到了属于自己的一块阵地。奇强定位于中档，档次稍逊于奥妙、汰渍，明确锁定了自己的目标人群??中档收入者，避开了激烈争夺的高端市场，精确地找准了自己的位置。其实在城市里真正高档消费人群只有20%，城市里同样有比较穷困的下岗职工，有着大量收入较低、无明显消费偏好的外来人口，他们需要与自己消费水平相适应的品牌。奇强恰好满足了他们的需求，所以成功了，1999年奇强占领了全国近20%的市场，以15万吨的差距将德国汉高远远抛于身后。奇强举起了中国日化行业的大旗，着实让宝洁等大吃一惊。

　　市场风云变幻莫测，城市里的竞争比农村更激烈。在城市的大舞台上，有着宝洁、联合利华等国际日化巨头，他们有着更强的资金，更大的实力，决不会轻易放弃城市阵地。如果说奇强以缝隙战插入了城市空间，那么要适应不断变化的市场节奏，一种更为有效，也更加艰巨的动态战和持久战就成为奇强必须面对的挑战，今天的辉煌并不一定是明日的成功。做第一难，当好跟进者也不容易。奇强的下个目标也许是华南，也许是西南。我们将拭目以待。

　　3、实力较量数英雄

　　1999年的全国市场重新洗牌了。在高端市场，先是联合利华新品全面跳水，奥妙全效和奥妙全自动分别降价40%和30%，随之市场占有率翻了一番，在上海稳居头把交椅，占到了突破性的37%；在四川占到12%的份额。接着汰渍、碧浪也下调价格，高级洗衣粉从每350克/5元降至3元左右。在中档市场，一向以肥皂为龙头的国产品牌雕牌也重新杀回洗衣粉市场，它在1.5亿元的广告费支持下，以1.8元/袋（350克）为价格屠刀，一推一拉，杀向市场，2000年一年销量从3万吨跨至85万吨，攫取了第一宝座。　　价格实战派一波又一波地掀起了洗涤日化市场的惊澜，对于以技术实力为支撑的宝洁、奇强一派来说，成为一次又一次的考验。

　　虽然在中国洗涤市场的失败，成为宝洁的切肤之痛。但没有人能小看宝洁，这个来自美国的日化巨头将2000多个博士招至麾下，它拥有世界上最高级的日化实验室，拥有最先进的技术，最一流的产品。这是它的巨大资源优势。诞生于本土的奇强，同样把技术保障放在了极其重要的战略地位。奇强组建了产学研联合研究所，1997年又联手与清华大学创办了日用化工研究中心，致力于新产品的开发，接着又相继成立了南风集团广州绿色化学研究中心，华北工学院研究中心，无锡轻工大联合研究所等科研机构。2000年，南风集团技术中心被认定为国家级企业技术中心。

　　对于以价格实战著称的联合利华一派来说，在有效扩展市场份额的同时，单一的价格战很可能成为高悬于头上的一把双刃剑。而以技术实力为支撑的奇强来说，总是一如既往的用最高的性价比来培植品牌认知度。但又很可能由于对技术的过度依赖，及从技术到产品转化的诸环节过长，导致对市场反应灵敏度的降低。

　　大浪淘沙始得金，市场风云莫测，谁是最后赢家，奇强并未高枕无忧，而是以步履薄冰的心态警惕着市场的一切动向。

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