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十年奇强，成功演绎品牌战略 7 上页：品牌定位及传播策略 纵观目前洗涤日化市场风烟四起，雕牌以超过奇强1倍的销量占领了全国第一的宝座，联合利华、宝洁有着不可小觑的先天优势，牢牢盘踞在城市。然而奇强所表现出的顽强和韧性，确实又使包括宝洁在内的各大品牌不得不有所顾忌。 强势之一、品牌品质认知优势 如果说宝洁的优势在于“品牌信誉度”，雕牌在于“品牌知名度”，那奇强十年累积的“品牌品质认知度”则是奇强当之无愧的强势。 南风化工本身就是奇强立于不败之地的强大保证。南风集团拥有世界第三大硫酸纳型盐池运城盐池、江苏洪泽、四川眉山地下芒硝等重要的战略资源，年产元明粉达400万吨，行销量占世界第一，包括宝洁、联合利华在内的国际日化巨头都是南风元明粉的客户。这种资源强势正是品质保证最根本的战略基础。 技术优势是知识经济时代的核心竞争力，作为技术实力派，奇强一直把技术优势放在了重要的战略地位，与清华大学、无锡轻工大学等联合成立研发机构，从源头上保证了奇强可以信赖的高品质。 奇强设立在西北、东北、西南等地的全资子公司，确立了技术到产品转化的严格质量保证。 这些基于原料、技术和体制的优势，在品质保证体系上构筑成一道强大的防线，形成了奇强有口皆碑的品牌认知。“二锅头的价格，茅台的质量”，正是消费者对奇强品质的形象评价。 强势之二、网络渠道优势 自创牌伊始，奇强就非常注重自身网络的建设，它摆脱了传统多级分销体系的束缚，在全国各地快捷有效地建立了300多个办事处，将触角直接伸入消费第一线，保证产品在第一时间内直接进入任一终端。奇强的办事处体系，成为奇强品牌行销的主力部队。 然而奇强并没有完全忽略经销商这一传统的网络资源。2000年来，奇强的各销售经理走出经销部，同客户签订了经销协议，大批经销商成为奇强的销售代理商。与此同时，奇强对内部体制进行整合，组建日化营销部，增加对市场的操作掌握及反应能力。对于设立于外的办事处，奇强有效将其精简为100多个，人员缩减到1000多人，但网络能力却未削弱。这种高效地整合，极大地降低了销售成本，同时也为预留出了更多价格空间。 随着城市大型零售商的崛起，传统批发已不大适合于城市。奇强加强了与大型连锁超市的合作。2000年，与沃尔玛正式签署了战略合作伙伴协议，为沃尔玛自有品牌做OEM，双方又合作共推奇强洗衣粉。2001年，相继又与家乐福、好又多等建立类似关系。大型超市的这艘航母，使奇强的网络覆盖和行销能力得到了进一步提高，同时也树立了偏好超市消费的城市人群喜欢的金字招牌。 强势之三、资本优势 资本优势是企业突现实力的重要标志。作为上市公司的南风集团，是支持奇强品牌战略的母体，也是其重要的资金源泉。通过上市的融资渠道，为奇强品牌成长提供了生生不息的新鲜血液，成为其源源不竭的龙头资源。 南风设立于山西运城、安徽安庆、四川同庆、贵州安顺、辽宁本溪的各大全资子公司，充分有效地利用了当地人力成本较低和原料资源优势，缩减了产品生产成本，同时起到了以点带面的市场辐射作用。 与此同时，奇强着力于品牌长远发展，积极引进外脑，大力招贤纳良，聘用各种专业技术人才，建立了完善的人才储备保障体制，奠定了人力资本的坚强基石。 所有这些以南风集团为依托的资本优势，都将为奇强品牌下一步发展提供良好的基础。 二十一世纪的主要经济形态将是品牌经济，品牌成为彰显产品差异，突现产品实力的标志，也是企业战略战术的重要组成部分。市场风云变幻莫测，忧愁和欢乐结伴而生，成功往往在痛苦中孕育并诞生。奇强十年，可以说是品牌战略战术相结合的精彩演绎，同时也是中国品牌痛苦分娩的过程。它的成功值得所有关心品牌经营的人士借鉴。 中国人奇强，愿你在新世纪的曙光之中一路走好！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： yuanaaa111@soh.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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