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麦肯锡败阵反思 7 上页：第 1 页 咨询的结果就是把乐百氏硬生生的丢在了“碳酸饮料”市场的门外，最后让娃哈哈拣了个大便宜。 在联通的咨询中这样的失误似乎表现的更全面，在联通的咨询建议中，麦肯锡首先过于理论化地评估了市场格局，认为凭借CDMA的技术优势实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。 与此同时，就给出了一个“理论化”的定位：“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。 事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为CDMA这么一个技术而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。 同时，麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消费者会因为联通CDMA的技术优势而从中国移动退网，到联通再花几百块钱再入网。” 事实证明，麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易，而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。 第三是过分善于下猛药，而不管 “病人”的寒、凉、温、热，应该说这一点是麦肯锡的一个非常明显的问题点。 从麦肯锡在中国为企业进行咨询的案例中，我们可以非常清晰地看到。 譬如在为康佳的咨询中，在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。 在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。 结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。 而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？ 由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。 在麦肯锡为康佳提出的“消除乡村销售网络空白点”的建议中，麦肯锡对农村市场估计太过乐观，也可以说对他们对中国农村市场缺乏深入的了解，因而片面的认为只要宣传做到家门口是一定会有受益的。 于是乎便鼓励企业大肆的投入资金，也不管企业在项目上的资金承受能力有多大。但是事实怎样呢，康佳在农村市场投入了数亿资金却没有产生预期的收益，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。 而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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