写到这里，笔者突然忆起了可口可乐前副总裁塞尔希奥齐曼的一句绝对的经验之谈“每一次营销活动，你都必须要当作一次投资行为来对待，投资就要索取回报，不要以“渗透市场这些说辞给自己找借口”。　

　　同样麦肯锡为实达集团进行的咨询中也犯了和康佳一样的问题，新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。

　　管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。

　　既然已经诊断出实达的痼疾是“人治”的短板，那么咨询公司作为企业重金延聘的“西席”教头，如果不能解决这些问题，使你的提案得以顺利实施，那么企业只是要你的一沓纸有何用？

　　由于水平有限，也许笔者的这几点意见还不能窥到麦肯锡之所以操作失败的核心原因，各位如有精妙观点，万望不吝赐教。

　　另外，笔者作为一个职业的咨询从业者，一贯欣赏麦肯锡，并对麦肯锡在欧美国家的许多成功案例敬佩有加。

　　对于本文所述，完全是以尽人皆知的，麦肯锡在中国市场的“失误”就事论事，侃侃而谈，无意攻击麦肯锡公司本身，以及否定麦肯锡以往的辉煌.　

　　本文摘自李海龙新著：《考验－－跨国公司败阵中国实录》，《考验－－跨国公司败阵中国实录》将与6月由北京华夏出版社出版，届时欢迎各位业界精英批评指正，多提宝贵意见，您的关注将是我在本年度获得的最高奖赏，再次感谢您。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为索瑞斯管理咨询(国际)有限公司首席顾问，联系电话：013978371319，电子邮件： lihailong43@vip.sin.com

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