〖方正改良：私密“研究”〗

　　而李汉生进入方正前，方正并没有进行大规模的搜猎，因而在进入方正的气势上，李汉生明显输了一截。据当时方正控股总裁张旋龙先生介绍：方正董事会认为，企业要变成一个国际化的公司，需要国际经理人才，而决定重金挖来李汉生，是因为李汉生在惠普期间使中国惠普信息产品事业部的业绩增长了120倍。

　　而当张旋龙出面来找李汉生的时候，李感到有一点儿意外，因为自己最多是一个战略执行者，是跨国公司中的一个金螺钉而已。当初郭士纳的挑战来自“隔行如隔山”，但管理总是相通的；而李汉生却要面对“从将军到元帅”的考验，是角色的根本转变。两者的难度显然是不一样的，特别是结合李汉生的履历。

　　李汉生生于香港，没有郭士纳的管理教育背景，纯粹是技术出身。其后出任霍尼韦尔公司系统分析师及中国区销售经理，1987年加盟中国惠普有限公司，在渠道部负责销售工作。1996年至1999年任中国惠普有限公司副总裁兼信息产品事业部总经理。显而易见，李汉生所扮演的角色历来只是一个优秀销售者，而非战略决策者。就因为一直没有处于决策层，他缺少一个CEO所必须的文化整合能力及因地制宜的战略布局能力，更何况是到一个完全陌生的国企环境中。这对李汉生可谓是致命的。但李汉生希冀做一回改革家的激情淹灭了理性，一切便都无法阻止了。

　　比较起来，郭士纳是在反复被邀请、反复考察，并且被IBM在大范围搜索、比较后，才入主IBM的。双方均经过了理性的比较和思量，反复切磋中不仅打下了接纳对方的良好的心理基础，也创造了变革的人气条件。而李汉生入主方正的过程中，双方都缺乏足够的理性。

　　〖郭士纳：游刃商业文化〗

　　其实，无论是郭士纳还是李汉生，在他们总结变革组织的成与败时，无一不谈到文化。

　　在IBM任职10年间，郭士纳发现：公司文化不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身。当经理人带着他自身所具的文化特质，来到另一个组织时，你所能做的，就是为公司转型创造条件。从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变。经理人必须准备承受这段艰苦的经历，而且，这场文化变革至少需要5年的时间。

　　郭士纳的绝招之一是重组权力层。上任伊始他就亲自空降了人力资源总监、财务总监，带来与他共同工作多年的助理、公关经理。1个月后，他就“悍然”取消了在IBM人眼中充满了荣誉感与梦幻色彩的最高决策机构：“管理委员会”。郭士纳说：“我希望自己能够更有决策权，而不是由管理委员会。”同时，郭士纳把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理，当做他最首要的任务来完成。他认为：如果一个CEO能够让一个非常成功的高层经理群体不介意新的行为模式，那么这个CEO所领导的公司文化转型速度，就应该非常之快。

　　郭士纳的绝招之二是与员工非正式沟通。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。比如说：如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。

　　但是，如果把郭士纳的这些绝招如法炮制地拿到中国企业，是不是也会成功呢？非也。跨文化管理专家黄卫东对本刊记者说：美国人对变化和变革的接受程度要高于中国人。在中国，即便你只裁一个人，稍有不慎都会造成很大的反应。郭士纳理解美国的文化，他就生在纽约，同时他也知道：企业在生死存亡之际，每一个人都希望有一个强势的领导人给他们以方向感。但李汉生了解方正吗？

　　〖李汉生：受阻于校园文化〗

　　而与郭士纳了解美国、了解IBM相反，我们找不到依据能证明李汉生了解方正，了解国企的游戏规则。事实上他的外企模式与有着浓郁校园色彩的方正模式发生了激烈的冲突。结果，李汉生上任的第一天就发火了，而原因只是他看到自己的办公室门口堆满了箱子。接着，李汉生也像郭士纳那样大刀阔斧：将原来方正的6位副总裁全部罢免。而那些副总裁都是跟着张旋龙一起打江山的。本来当个“副总裁”也没拿多少钱，就挂了一个名字，出去做生意也挺神气的，突然间，李汉生把他们“贬”成一个办事处的总经理。这种损害知识分子面子的权力解构，也加快了李汉生日后从方正出局的进程。

　　郭士纳当然可以风卷残云地改革，因为他虽然跨行业却没有跨文化，人们认同他的思维与做法，因为危急关头人们呼唤英雄，因为他是董事长兼CEO，说俗了：他有这个权力和基础。而李汉生，以上条件他都不具备：一个效率至上的“香港人”忽然空降到内地一个人情味很浓的校企文化中，一切的一切都是陌生的，而方正又自觉没到生死攸关的危急程度，此时却鲁莽而不加区别地推倒重来，碰壁就不令人奇怪了。

　　同一种行为，在此时此地此境下做可能是对的，而在彼时彼地彼境下做就很可能是错的。所谓“量体裁衣”、“因地制宜”就是强调在跨文化的背景中我们不能脱离环境谈改革。因此在一个纯中国式的校园国企文化，李汉生的改革，最重要的并不是去改变，而是要先沟通，然后洗脑，最终水到渠成。但遗憾的是，李汉生和方正都忽略了跨文化沟通这最重要的一环，而急于“高效率地做实事”，其结局只能走向双方预期的反面。难怪有些专家在李汉生出局后指出：对于从外企到国企这种跨文化的移动，除了要把以前在跨国公司积累起来的良好经验带过来之外，还要学会做企业内部的政治家。

　　因此，进行跨文化管理的跨国经营能力，应该成为衡量国际经理人的最重要指标。

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