|
|
|
|
IBM、方正 为何胜败迥异？ 1999年的方正，正受到业绩滑坡、管理混乱、方向不明的重创，于是邀请了时任惠普中国副总裁的香港人李汉生；1993年的IBM，已亏损160亿美元，正面临着被拆分的危险，于是邀请了时任纳贝斯克CEO的本地人郭士纳。 他们均具有超凡的精力，并且在世界级企业创造过惊人的业绩；他们均带着救世主的殷切期待，被引进了急需脱困的大公司；他们都大胆采取了同样的改革措施，比如：裁员、更换权力层、成本压缩、重构文化、业务流程重组等，因此他们先后被圈内人称为“刀斧手”。 而结果：9年后，郭士纳从IBM光荣隐退，荣居2001年《商业周刊》全球经理人榜首；3年后，李汉生被迫从方正出局，被媒体作为“经理人玩不转国企”的样本。 将此二人拿来对比，初看实在令人唏嘘，也同样让人茫然，但细品那些错综复杂的线索，便有两点因素跳将出来，令人回味不尽：两家企业在寻找高级经理人时的不同方式，和两位经理人在跨文化沟通时的迥异表现。 〖IBM求生：广泛搜猎〗 1993年1月，重病缠身的IBM宣布成立一个搜猎委员会，并聘用世界上最大的猎头公司：海德思哲国际咨询公司。而郭士纳的自传，终于使我们有机会揭开这段传奇往事的谜团。 当初搜猎委员会的首选就是郭士纳，但郭士纳的第一反应很坚决：“我不能胜任，因为我没有相应的技术背景。”但当IBM声势浩大地在全美国对包括韦尔奇、盖茨在内的100多名高级CEO细细筛过却仍然一无所获之后，IBM的目光又重新移回到郭士纳身上。 正如比尔·盖茨拒绝IBM时预言“IBM将在几年内倒闭”一样，当郭士纳看到IBM的财政和预算资料时，也悲观地认定IBM获救的可能性不超过20%。直到IBM声称要端出总统克林顿这台“大轿”来恭请时，一切才发生了戏剧性转机。郭士纳何以被追捧至此？履历是最有说服力的： 1965年，郭士纳获得了哈佛商学院的MBA学位，随即加入麦肯锡。尽管他对很多行业知之甚少，但他却能迅速吸收大量信息，并立即归纳出问题之所在。进而郭士纳在28岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁时成为麦肯锡最年轻的总监。13年的顾问生涯，使他对分析一家大公司的市场定位、竞争态势以及战略方向驾轻就熟。 1978年，开始想“拿主意”的郭士纳不再甘心扮演一个智囊，于是进入美国运通公司担任执行副总载。其后，他全然无视公司的晋升规则和层级制度，积极引进“外人”担任高职。在此期间，他还培养了一种信息技术战略价值观。同时，因为美国运通公司当时是IBM的最大客户，因此也为郭士纳空降IBM后，能以客户的心态制定公司的战略并修正IBM文化中的不良基因埋下了伏笔。 1989年，郭士纳被猎头公司猎到了纳贝斯克公司，担任这家负债累累的公司的CEO。其后的4年时间，郭士纳都用在了对非常复杂和负担过重的资产负债表进行管理上，从中他最大的感悟是：自由现金流量是衡量一家公司是否健康发展的一个最重要指标。 正是郭士纳丰富的跨行业经历，以及所展示出的领导才能，让IBM心动不已。此外，IBM急需从战略和文化等层面上推行改革，而这也正是郭士纳在美国运通和纳贝斯克时最拿手的。当时在IBM的搜猎标准上，共有15个条件，其中虽然列有“信息和高科技行业的工作经验”，但IBM明智地意识到：真正杰出的企业家并不受此条件的限制。而最重要的是：这个人必须经实践证明是一个通才和能驾驭变革的人。除了行业背景，郭士纳符合所有其它14个条件。 从向郭士纳发出邀请到正式签约，IBM整整用了4个月的时间。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
