此操作在于对经销商的倚重。在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理，把全部销售工作交给（其）它。代理商可以发展下线批发商（这里有没有？如果有加入图中）或直接向零售商供货。

　　一、渠道组织结构

　　1、渠道优点

　　·能借助代理商的力量迅速扩大销售额。由于代理品牌、有较好利润，代理商会全力投入到销售中，我司产品则通过代理商的网络迅速提升销量。

　　·可以利用经销商的资金和转移风险。经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商又为了能提高销量打预付款给公司，这样资金进入我司的资金链中；而且，经销商的在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。

　　2、渠道弊端

　　不利于品牌建设。由于在当地的促销和售后服务等工作大部分由代理商包办，我司失去主导地位，代理商的忠诚度有限，对于品牌建设不热心，容易出现短期行为；影响市场发展。代理商的渠道是有限的，很难覆盖全部市场，市场的深度得不到挖掘，销量的增长缓慢；销售不稳定。过分依赖单一的代理商，一旦合作出现问题，销售影响较大，而且失去对于市场的控制力。

　　二、区域代理制渠道策略研究

　　1、渠道政策

　　·区域代理制的销售政策较简单。我司与福汇就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由福汇管理区域内产品销售，至于福汇是再发展下线批发还是直接向零售商供货，我司不再过问。

　　·渠道利益分配：

　　由于福汇可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，福汇的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规格低毛利，销量低的规格高毛利。

　　2、渠道成员分工

　　·分销管理

　　这种模式是由于分公司人力不足情况和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确，我司提供产品，代理商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成。

　　·促销管理

　　由于人力原因，很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商管理，我司业务人员以 协助为主。

　　·售后服务

　　主要是产品保质期的问题。代理商很难有效合理管理零售商的库存，退换货形成矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能缓解。

　　如此一来，对于实行代理的区域市场管理的力度较弱，我司业务人员帮助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度不足。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： blueschancn@16.com

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