[方案要点]

　　由于方案涉及多个方面，这里只通过财务方面要点分析以说明问题。

　　1．销售大区财管部提级，与大区销售公司平行设置，归总公司财管部直线领导（这样，总部有充分理由下派各财管部财务经理及调整人员）；大区经理只有对驻地财管部的行政管辖权限而无业务管辖权限（不动声色地削减大区经理不应有的权限）；

　　2．清理大区银行帐户，由公司本部统一监督设立。驻地机构只有受托签约销售权，而无银行帐户资金的独立支配权，资金由总部统一调配使用；

　　3．驻地机构的费用开支实行报帐制，机构经理按月营销计划对预支费用测算基数，由财管部审核后上报，本部批准后加与一定的准许透支额度；

　　4．在办理出库手续时，对于营销公司擅自降低信用标准，放宽信用期限的销售行为，财管部有否决权，不予在出库发票上盖章；

　　5．由财管部编制帐龄分析表，定期提示大区经理；对到期未收货款，营销经理有责任向财管部陈述原因并提出回款计划，当逾期未收回货款超过销售额的规定百分比时，财管部有权否决营销经理的全部销售行为，及时汇报总部待批；

　　6．对于坏帐损失在财务处理上不宜直接核销，而应按销售额比例计提；

　　7．大区财管部经理的定期轮任制；

　　8．部设立监督部门，定期检查审计驻地机构帐目等管理情况，驻地对检查人员及监督机构有反诉权；

　　9．总部以年度对驻地机构财务全面考核并奖罚。

　　……

　　从这个财务管理方案可以看出，它主要解决的却是营销问题（大家可以体味一下这里面隐含的现金与秩序），而它是通过组织结构功能的正确设计、人力资源的合理配置得以实现。在这个方案的制订过程中涉及大量的岗位工作分析、绩效考核标准及体系的设立，从某种意义而言，完全可以说是一个人力资源方案。

　　这样我们就很容易理解人力资源与其它管理学科唇齿相依的关系。人力资源管理的至高境界就是将其精髓融入日常的经营管理活动之中，而非孤立的存在。如果人为割裂这个关系，只能是伪科学，或者说别有用心。

　　原载：《财智》2003年4月

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