中国企业较之国际型企业所缺的，不仅仅是变革管理。企业领导人需要首先从CRM是单纯IT项目的狭隘思维中跳出来，把项目的主导权交给业务部门，或一个综合性的项目管理小组，而非IT部门。一个中、大型项目的着眼点，应该是提升组织效率，优化流程，甚至是根本改变企业文化，抓住实现企业转型的机会。就拿不少企业很多年前就开始，有的至今还在实施的办公自动化来说，不少企业负责项目的技术人员将原先许多手工的工序用网络、电脑来代替，实现了自动化。但是问一下，那些层次分明、审批道道把关的报告系统有用吗？我们把原来手工的大红印章变成了电子印章，把原来要一个个办公室公文旅行的低质文档变成了在网上的电子文档旅行，但这种多层次、多环节的报批、审批、签发有多少意义吗？在国际性企业，绝大多数的工作只要通过E-mail就可以进行，完全没有那些“自动化”过的繁文缛节，问题可能解决得更快，上下级之间的沟通可能更有效。

　　目前众多企业不是在实施客户关系管理战略，而是在“上CRM项目”。这就必然会不重视专业规划，将规划由IT厂商“免费”一并去做。没有专业的规划，有效的变革管理也就谈不上。企业的战略目标与阶段性目标，达到这一目的的路径图，人资、流程、技术、知识、资源等各方面都需要专业规划。这些不给出，负责变革管理的小组就无法往下走。所以，如果一个企业还在“上CRM项目”，我知道其项目成功率一定不会高。从CRM的投资来说, Gartner的50%变革管理预算大概言重了，我的建议是：

　　1/3 规划

　　1/3　IT实施——软硬件、集成

　　1/3 变革管理——包括沟通、培训、绩效、流程改进

　　太多企业把CRM之类的项目当成纯IT”上系统”项目,　在设备选型， 招标投标上化了大量精力， 却不同时关注非技术层面的变革。 我们不断见到的二期工程， 三期工程， 实际上是对一期工程在业务上的作用的否定。不一定是系统不好， 而是与之关联的各个功能， 各层组织无法真正改变到位, 原本一期就要实现的目标没有达到。

　　以技术为平台的项目方案在技术考量之外应有另外三个层面的变革考量：

　　管理层面：这其中可以问的问题包括: 衡量成功的具体业务结果是什么？组织结构需不需调整？管理团队对目标有真正的共识吗？相关的岗位职责、描述有没有根据变化重新检视？当前的绩效指标还合适吗？如果岗位职责重新设计了，需不需要重新衡量与之相关的技能库存、培训与招聘事宜？

　　运营层面：这其中可以问的问题包括: 目前的做事方法需要借此做哪些改变吗？各类绩效表现的评价周期是否可缩短？如何判断相关流程有改进的空间？ 如何判定流程改进的成功与失败？是否根据CRM目标检视、重新定义各类规定、政策、程序、工作流、方法论、表现指标、结果处理？

　　社会层面：这其中可以问的问题包括: 如何让员工掌握变化所带来的新技能？如何调整目前的培训政策、奖惩制度、沟通机制？有没有研究办公室文化，采取相对应举措？如果是国际企业，CRM的转型有没有涉及到文化、语言、货币等方面？员工授权体系要不要重新设计？需要不需要推出新的奖励来推进新的行为规范？

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