变革管理是运用特定的方法论来整合适合企业的变革与能力。变革管理会大量牵涉到培训、沟通、流程改变，但它们之间无法化等号，变革管理是涉及到企业各个细胞的重要能力。

　　成功变革的主要因素包括：

　　·企业对将变革管理发展成主要能力和文化内涵一部分的执著

　　·能够理解任何变革的驱动力都来自市场，来自客户，他们的反映至关重要

　　·非常明确地定义变革所要导致的“彼岸状态”

　　·建立一个系统化的变革管理方法论来实现变革

　　·将这套方法论运用到整个组织内部, 而不是仅限于某个层面

　　变革管理的组织通常可包括变革指导委员会，以下再设变革管理组，其中又可包括沟通小组、培训小组、绩效小组等。

　　变革管理首先需要制定一个完整的变革管理计划， 勾画出企业如何从面前状况转变到计划中的理想状态, 我称之为”彼岸状态”。 这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制。这种帮助应当涵盖情感，认知及行为等多个维度。计划也必须包括时间表， 责任人， 预算，资源， 进度报告， 沟通流程等内容。更由于CRM的转型大都是跨部门的， 这个计划应该成为多部门整合的总体框架，将各个分散环节连接在一起， 同时给出兼顾轻重缓急的安排。

　　变革管理在CRM实施中应该是一个不可或缺的功能。企业如果自己没有十分把握，就应该考虑引入外部资源。即使是那些在管理上非常成熟的国际一流企业，在面临重大变革时除了有专门团队关注变革管理外，通常也聘请咨询公司来帮助实施。咨询公司除了利用其广泛的经验积累与系统的知识库外，更可以站在第三方的立场帮助廓清价值判断， 协调内部利益，宣泄人事与心理波动。

　　不少企业不重视变革管理, 其它一些企业或领导人则用想当然的方法, 或简单化的方法面对变革。 一些企业也在各类项目启动时设计了多种方式，但由于缺乏专业的方法与全面的规划，往往出现不少形式主义、华而不实的东西。那种动员大会，争着上台表决心、喊口号人们见得多了;　温馨的营业大厅，明亮的办公大楼到处挂上红的扎眼的巨幅标语。也是那些没有更好方式的企业的主要手法。

　　某个合资企业曾经有过一个宏伟的从产品为中心向客户为中心的转型方案，撤并产品事业部，建立按客户区分的业务部门。为了这一转型，企业召集全国各级经理专门飞北京集中学习，并设计了各种活动，其中包括每个小组编排活报剧，制成录像片，然后大家共享交流。这些活报剧中大伙对自己过去一套做法口诛笔伐，极尽挖苦讽刺，对未来目标则极尽赞美言词。几天时间内老老少少写诗作文, 又唱又跳，好不热闹。不多久，该企业觉得这个战略无法落实，就又回到了以产品线划分组织结构的老路，过去被批的狗血喷头的东西又成了企业的经典。 有些记忆的人们的尴尬可想而知。 今后但有新的变革, 可以想象变革一定失去了信任度。 好在该企业流失率比较高，许多新的员工不知道企业的如此“成长史”。

　　变革管理强调的是个性化的沟通，是对企业目标的细致阐述与理解，不是洗脑，不是让大伙人云亦云，建立所谓忠诚度。 也不是通过比喊口号响亮来挑选、识别干部。将员工利益与企业利益合理地协调在一起，让每个员工理解变革，在变革中与变革后尽职尽力，同时也需要让企业更好地了解员工，根据企业的总体目标帮助员工发展新技能，熟悉新角色, 创造新业绩，为客户创造全新体验。

　　对变革管理的关注与认真实践表明企业管理层的成熟及文化的力量，对客户为中心的真正重视， 对企业资源的珍惜，对投资回报的关注，以及对员工的尊重与关怀。

　　（原文将在《中国经营报》商学院月刊六月底刊发）

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