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购并商业百货，美国狄乐百货迅速整合物流 7 上页：比较配送中心 资产变卖 老天似乎觉得鲍温做得还不够，另一项挑战也赶来凑热闹。当初狄乐并购商业百货时，通过一项决议，要将大约25%的资产变卖到其它百货连锁。因而，好几家分店出售给了萨克斯公司（Saks）和五月百货（May Department Stores），而商业百货原有的几家分店则被用来交换弗吉尼亚和田纳西州的9家Belk分店，以上店面在出售时连商品也一并成了别家的。 当商业百货的一张订货单重新送到堪萨斯的配送中心后，狄乐不得不手工处理这些单据，并把要送往萨克斯、Belk和五月的货物分拣打包，然后再将这些箱包装车，运往那些零售商的配送中心，反过来还要接替商业百货处理这些文书工作。 回首这段日子，鲍温承认狄乐也许不必这么快速的整合两家公司。大多数货物都是在三周内完成转移工作的，尽管六到七周时间更适合给这个复杂的程序做彻底的收尾工作。但鲍温指出，他其实担心的是，商业百货的员工处理电子数据的经验相对较少，如果派分到其它工作岗位上，目前这种体系还能维持多久。 两家公司基本的理念分歧也影响了狄乐1998年第三和第四季度的周期时间（cycle time）。商业百货要求卖主分店面装运货物，这也是该行业的通常做法，但狄乐要求，至少有50%的货物是统一发货。 “由于种种原因，普通卖主运货都无法做得尽善尽美。如果所有定单都是统一发货的话，我们可以依靠自己先进的计算机系统用数学分析的方法来分配定单，”鲍温说。“与其让卖主来分析哪家分店缺货，缺多少，我们宁愿用计算机来做这个工作，因为它可以根据过往和预期销售资料（historical and projected sales data）来判断。” 尽管统一装运和分拣过程延长了配送工作时间，鲍温还是为此设立了严格的标准。大部分情况下，产品只需两天就可到达配送中心。 “狄乐重视成本，但更看重速度，”鲍温说。“对我们来说，工作的全部就是为分店提供更快捷、更有效、更准确的服务——当然，我们的最终服务对象还是顾客。” 跨码头直接发运(Cross Docking，亦称越库管理) 最近，狄乐开始用越库管理（Cross－docking）方式处理大约10%的货物，它们大多是化妆品和鞋子等不需要标价或卖主已经标过价的商品。鲍温透露，狄乐在过去8个月里一直通过EDI ASN UCC128电子信息交换系统来处理整个商业运作程序，并很满意这种先进的科技手段。但他也承认，狄乐应用电子信息交换系统起步已经落在了行业后面。 “基本上，我们不会按行业标准来检测自己，因为我们的经营方法不同，”鲍温说。“谈到加工成本（processing costs），我们可能已经走在行业领先位置，但这些成本是与我们的统一加工直接联系在一起的。而且，我们的店铺一向以高存货率著称。由于我们比一般的商家更重视存货，所以也觉得自己的商店比竞争对手储备更充足。” 该公司的综合信息及存货管理系统使他们能够迅速的完成补给，这也是狄乐高存货率的原因之一。 此时，基本上商业百货的一切，包括门上的标示牌都已经转换成狄乐的了。鲍温面前的最后一道障碍就是处理春季进口定单，这事早在去年夏天商业百货在并购前已经开始着手了。从11月份开始，商业百货订购的进口货物一批批的开始抵达，当然处理工作都要赶在狄乐一月末二月初春季商品亮相前完成。 结果，货物抵达西海岸后，先由第三方物流公司分拣，然后再送往狄乐在丹佛的配送中心，在那儿货物最终纳入库存。现在，春季商品已经处理完毕，狄乐的八家配送中心也恢复到日常，这种相对平静的局面也许会一直维持到下一次并购前。 联商网( http://www.linksho.com.cn )，中国零售行业门户，联系电话：0571-87015503，电子邮件： xuzm@linksho.com.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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