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购并商业百货，美国狄乐百货迅速整合物流 《联商网刊·海外》第三期 经过在狄乐百货（Dillard Department Store）12年的物流管理工作经验后，现任狄乐配送和运输副总裁的迈克-鲍温已经习惯于先设立远大的目标——如两天的库存周期，然后想方设法完成它。 然而，去年八月狄乐斥资29亿美元收购商业百货公司（Mercantile Stores）的这桩买卖却给鲍温带来前所未有的艰难考验。尽管如此，并购带来的收益却立竿见影。在短短六个月里，一向以高生产率着称的狄乐百货已经能够收拾残局，完成公司裁员并将商业百货融入自己的配送网络中去。而从并购到整合两家公司期间的工作大部分都压在了鲍温肩上，他也最有资格发表意见，证明这的确不是件容易的事。 总部设在阿肯色州小石城的狄乐百货在并购前有272家分店，那时他们已经凭借手中的多个知名品牌、完善的服务和现代化的信息技术系统在市场上谋得了一方天地。该公司1998年的财政收入是78亿美元，在29个州——主要是南部和西南部——的大小城市都设有分店。狄乐百货最近的业务增长大多通过并购获得，迄今他们已经有了335家分店。 而俄亥俄州菲尔德市的商业百货则在品牌产品上更有见长，该公司瞄准各中等城市开设分店，1997年时他们拥有102家分店，年营业额达到30.5亿美元。为了完成这次并购，商业百货连续几年都严格控制公司的设备及技术经费。 两家公司的配送理念凸显了二者的分歧。比如，商业百货为102家分店开设8个配送中心，而狄乐则只用6个配送中心同时为250家分店服务；商业百货要求卖主分店面装运货物，狄乐倾向于统一发货；商业百货每天都向分店发货，而狄乐则奉行车满再发货的原则。 双方唯一共通的地方，鲍温沉思了一下说，是为美国中等收入阶层服务的亲和力。 比较配送中心 本次合并的消息的公开不久，鲍温的上司—行政执行副总裁亚历克斯-狄乐派遣他去考察商业百货的物流现状及前景。 “商业百货有8个配送中心，多个面积从5000平方英尺到10万多平方英尺不等的大小仓库，总共需要调查研究的不同物业有22处之多，”鲍温回忆说。“从当时业界关于商业百货的传言来判断，我不能确保自己能发现什幺。不过，事情比我预料的要好一些。” 那时鲍温看到的是，商业百货的配送中心正处于转型期。由于预算控制严格，商业百货的扫描设备安装工程只进行了一半儿，剩下的货物还是通过手工方式处理的。对于已经习惯于狄乐那种全力支持新项目氛围的鲍温来，商业百货的经营体系令他有些困惑。 “如果狄乐百货决心做什么事情，一定会全力以赴去完成。而商业百货在同一个配送中心能够实行两种不同的体制，这真的很难理解，”鲍温说。 经过比较狄乐和商业百货的配送中心后，一项决议通过了：狄乐准备关闭商业百货旗下的6个配送中心，只保留两个。该决议之所以能够达成，是因为狄乐认为商业百货的配送中心有七个都是以高价租赁来的场所。这和狄乐的经营方针格格不入。 在过去十年里，狄乐按照详细的规格标准打造了5个配送中心，都是T型建筑，平均面积都在40万平方英尺左右。每个配送中心都按“一端接货，另一端配送”设计，都安装了扁平分拣系统（flat sorters）和最先进的接收与包装（pick-and-pack）技术。 决定关闭商业百货的哪些配送中心是件容易的事，当然，这是与后面的重新划定货运路线（rerouting truck lines）和通知卖主将货运往何处相对而言的。 “商业百货的配送员工为我们工作过一小段时间。他们熟知货车路线和操作日常所用的搬运器，这对掌握专门技术很有帮助，”鲍温说。 原本要在佛罗里达圣彼德堡接的货现在重新划分到乔治亚州的瓦尔多斯塔，而标记着送往丹佛的货物则改送到堪萨斯，定往纳什维尔的货被送到小石城。 知会卖方则是另外一项挑战。“无可否认，这项变动不是很完美。摊开地图，所有的事情也都不那么吻合，鲍温承认。“比如，有些卖方一直将货发到圣彼德堡，现在我们必须告诉他们改发到沃尔斯堡。可以想象，卖主是多么困惑。” 让鲍温感到更棘手的是，他不能轻松的拿到商业百货的卖主名单。狄乐一直采用的是尖端的EDI电子数据交换系统，快速通知客户很容易，但商业百货不同，他们与卖主的沟通一直是通过传统的电话和传真完成的。双方的卖主资料库大约有20%的不同，可想而知这项任务有多艰巨。 “把货发到正确的配送中心很是费了一番过渡功夫。接下来，货一到，我们必须立刻将商业百货的购买定单转换成狄乐能够识别并存储的数据，”鲍温解释说。“我们设计了一个交叉引用程序（cross-reference process），需要开发换算表，每样商品都要通过这个复杂的程序，真的很耗时间。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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