对一个有“实力”的人的定义，一般无非为“有思想、有影响、行动力、强身体”几大特点，所以，一个潜力品牌要想成为一个实力品牌，就必须做好以下工作；

　　A、进一步探索、修正、确认品牌的核心定位，建立系统的品牌核心理念识别。这是解决品牌思想问题的根本所在，是品牌为何而做的基本依据，它同样可以企业在有限资源下迅速形成自己的品牌个性和核心竞争能力。例如，强生自品牌创立之初就定位母婴市场，提供它们“温和、洁净、方便、安全”的卫生用品；麦当劳则始终定位于“质量、清洁、服务、价值”；IBM依据市场环境的变化将自己的定位从产品提供商转换为“四海一家”的服务提供商；高露洁始终如一做好“我们的目标——没有蛀牙”的“口腔护理专家”，都使企业个性鲜明、投入产出率胜人一筹，也使品牌在消费者心目中有一个清晰的理念识别。好比你说“真诚到永远”消费者就想到海尔一样。

　　一般的，定位是相对于目标顾客、或者一种企业使命、远景规划而言，是一种做事的态度和愿望，也是品牌最终获得市场长期接受的主要部分。所以，潜力品牌应系统思考，在企业何为的同时为品牌建立清晰而聚焦的核心理念识别。

　　B、围绕核心理念识别改善企业内外的物质识别系统，使两者“唇齿相依”、“同根同源”。这是品牌管理与推广的一般规律。集中表现在：产品的功能特征来自于企业对竞品的掌握、使用特征来自于企业对消费者的研究、附加特征来自于企业对自身的定位，举个例子就是海尔的小小神童洗衣机，之所以一炮打响就在于竞争者没有同类产品、消费者烦恼夏季洗衣、而且品牌坚持“方便、清洁、舒适、自我”的宣传定位适合目标消费群的生活主张。当然，企业的内外物质识别系统绝非两三个因素所替代，它内含规章制度、外包广告、促销等事务，企业可凭自身力量而为之，但最捷径却是与专业的品牌公司合力而为之。

　　C、在动态了解市场的基础上，不断强化与消费者的良好沟通。因为是潜力品牌，所以地位和影响力并非在消费者的心目中举足轻重，所以企业就应该在自身发展的过程里重视和消费者的沟通，打破信息不对称，尤其是不信任引起的购买障碍。这一种沟通必须是适应市场动态变化的才有效。以我们服务过的品牌——暖倍儿为例，品牌在2000年上市最初针对其他品牌“只保暖不讲美”的情况，告诉消费者自己是第一个“保暖塑身”的品牌；在2001年，当消费者陷入“韩流”不能自拔时，则亮出自己的“韩国”身份证，并号召消费者“以韩流对抗寒流”；到了2002年，消费者逐步理性研究起产品面料时，她就实实在在宣传自己的聚热长绒毛，让消费者买的明明白白。只三年功夫就发展成为保暖内衣行业的实力品牌。

　　D、进行自觉意识上的不断完善和管理提升，适应企业随时进行的各类创新的实施、贯彻需要和企业规模壮大的需要，不“因内气不足而心慌 ”，从而使企业各环节始终保持在同样的“紧张而效率”的状态。但这一点从现实的角度看，却是制约绝大多数潜力品牌成长的关键原因，毕竟企业在自发建立的“温室”中容易产生惰性，甚至沉睡，要想觉醒不是易事，除非第三者的大声疾呼。

　　E、用创新推进品牌的不断壮大。前面四点讲的是保障潜力品牌成为实力品牌的措施，但真正的动力却要来自于创新，是创新造就的市场优势形成消费者的青睐，由此推动品牌的不断发展，所以潜力品牌要从技术创新、市场创新、管理创新、服务创新等多方面发挥自身“灵活机动、力量集中”的特点，在共同的市场中汲取自我成长的营养。

　　总之，从潜力到实力即使一个让人兴奋的事情，又是一个不断裂变、反复调整的痛苦过程，所谓“通并快乐着”。这里，我们祝愿所有的潜力品牌能笑到最后、笑到长远。

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	韩志锋：韩志锋（笔名晗之），品牌营销和公共关系专家、中国国际公共关系协会公关公司工作委员会委员。本科毕业于复旦大学，MBA。长期从事企业品牌管理和咨询工作，先后工作于海尔集团、海信集团和国内TOP20公关公司。曾独创“品牌资源说”，并入选余明阳老师主编的《品牌学教程》，著有《左公关右广告》、《爆发式增长——互联网时代企业从优秀到伟大的必经之路》两本书。
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