根据对市场走势的预测，我们对雪龙人的产品策略进行了调整：

　　一是保持原有的雪龙人保暖内衣、典美美体内衣两大品牌主线，同时，在原有羊毛缎内衣、棉缎内衣的基础上，增加高档的羊绒缎内衣，定位于高端市场，强化礼品概念在非典后的市场喷中占据一席之地，凸显品牌实力。

　　二是利用非典对人们健康消费的影响，把雪龙人已经研发成功但一直没有上市的产品－－雪龙人天然抗菌内衣推向市场。

　　此款产品是雪龙人联合著名纺织大学专家教授研制的具有高科技含量的抗菌保暖内衣，能杀灭包括肺炎球菌和肺炎杆菌在内的多种细菌，以往由于考虑到人们的消费需求不强烈及消费教育的成本很高，迟迟没下决心上市，此时，非典已经对消费者进行了一次最直接有效的消费教育，雪龙人抗菌内衣此时上市，正是最佳时机。

　　三是调整产品的定位，强化雪龙人保暖内衣的天然、健康、舒适的特点，提出了带有产品区隔特点的产品定位：“雪龙人－可以贴身穿的保暖内衣！”把雪龙人原料、工艺、品质上的优势，转化成实实在在的消费利益与购买理由。

　　事实证明，雪龙人产品策略的调整，受到了广大经销商的支持与欢迎。许多经销商正是看重了雪龙人在产品策略上的快速反应能力，放弃了原来经营的品牌，转而与雪龙人合作。

　　实际上，产品策略的调整与经销商的智慧也是分不开的。在产品策略调整期间，我们向老客户与新的意向客户发出了大量的调查问卷，他们反馈的信息促成了雪龙人最后的决策。

　　非典对经销商的影响最大的，就是让他们对市场的走势看不清楚，从而对市场风险的考虑较多。

　　应该看到，某些品牌对经销商的支持与保障不到位，确定产生过一些问题。

　　2001年，某个品牌的保暖内衣在市场上极度热销，其经销商在前3个月实现了近100多万的利润，然而12月份的市场大缩水，使其颗粒无收，分利未获。季末自己的投资款换回了130万元的库存，苦不堪言。

　　2002年，某品牌的分销商苦苦的经营了一年，然而受市场降价的影响，自己的财产大量缩水，使自己蒙受巨大的损失，一年努力经营的成果因缩水而化为乌有，更惨的是最后，自己的投资变成一堆库存产品，真是得不偿失。

　　这样的例子可能还很多，广大经销商都有可能遇到过。针对这种状况，雪龙人独家提出“100%退换货和降价补差”政策。

　　100%退换货政策，是在销售过程中，雪龙人产品可以100%调换，规避了市场变化、要货失误给经销商带来的风险；在销售季节结束后，雪龙人产品可以100%退换，避免经销商出现“钱没赚到、赚到库存”的尴尬局面。

　　而降价补差政策则是雪龙人的独创：如因市场走势或雪龙公司总体市场策略的原因，导致产品统一终端价下调时，其差价部分由雪龙公司为经销商补足。也就是说，不论市场有什么样的风险，经销商的利润空间是固定的，不会受到任何影响。

　　经销商对这样的政策自然是欢欣鼓舞，又有些与心不忍，因为这样相当于雪龙公司“把所有问题都自己扛”。

　　雪龙公司之所以提出这样的分销策略，并非是一时冲动，或者是迎合经销商。这本身既是雪龙公司对自身产品、对2003市场走势信心的体现，也是为了雪龙人的长远发展。

　　雪龙公司未来三年的战略目标是：“将雪龙人品牌与典美品牌打造成内衣市场的前三甲，实现10亿元的年销售额”。围绕其目标，雪龙人必须制定周密的、系统的、长远的营销战略规划，如终端战略、明星代言、广告战略等等，其中100%退换货及降价补差是其营销战略的具体体现，因为该政策的实施极大地保证雪龙人网络的稳定性和长远性，毫无疑问，这也将极大地推动雪龙人终端战略的规划，并为雪龙人长期的可持续发展奠定了良好的基础。

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