某知名企业在采购上控制成本、在制造上减少费用、在财务上缩减支出，来面对激烈的市场竞争，现在又提出“向市场要利润”的经营思路。这是没办法的事，毕竟企业内部差不多“榨干了”，没有什么油水了，企业又不愿意降低产品品质，于是提出这个口号。仔细分析这个口号，就是站在利润的角度，对经销商分析，到底哪些经销商是为企业带来利润的，那些是不赚钱的。在培训过程中，我和学员按照下图，分析了他们的客户群体，最后得出如下结论：

　　A类客户：他们是老客户、大客户。因为是老客户，他们对企业各个方面的运做非常了解，对企业在政策上面的“花招”非常精通，在他们面前，企业的一般性政策，往往失效，激励他们比较难。甚至有人和公司总部高层，有多年私人密切关系，销售代表和他们沟通处在劣势，一般来说，对他们，销售代表把政策一放到底。甚至有人会直接和总公司申请额外政策，还有人会受到总部某人的特殊关照。因为是大客户，企业的很大销量要依靠他们，企业要他们忠诚，投入是少不了的。他们知道自己是大客户，对企业很重要，要政策也决不手软。综合以上观点来看，企业对这些经销商的投入很大，他们带来的销量也很大，管理得好，企业赚小钱，一般来说企业不赚钱，他们可以帮企业摊成本和费用。

　　站在利润的角度上来看，企业要对这些经销商的数量要控制，不能太多；对他们的规模要控制，不能让他们做得太大。

　　B类客户：他们是新客户、大客户。他们是新客户，事先的市场开发需要花费厂家很多“银子”，前期的沟通、培训的代价也不少，而销量能不能上去是个未知数。又因为他们是所在区域的大客户，或有可能成为厂家的大客户，除非厂家是大品牌，否则是厂家求他们合作。这一个“新”一个“大”，就要今天花厂家流水一样的费用，来赌明天的成功合作。万一合作失败，万一他们与企业对手合作，企业的底细已经被对方探到了，将来的市场运做将更加被动。这样的客户，前期企业一定赔钱，未来培养成老客户、大客户，企业也没有多少利润，但可以保证销量。

　　站在利润的角度上来看，这样的客户目前是吃钱的黑洞，今后做大也不会带来很大的利润，而合作的风险很大。所以一定要慎重，全面地考察，详细地计划，小心地防范，才可以合作。

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	郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。
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