什么是恶质的管理者？缥缈症、向阴症、显微镜症、摧残症、刺猬症是其主要特征。

　　l、缥缈症

　　身居高位，或身负管理要职，却不清楚自己的工作目标、内容，乃至于组织目标及工作重点，是“缥缈症”的主要特征。换句话说，对已患此症的管理者来说，目标只是海市蜃楼般的名词，他仅能对组织目标空喊口号，却不知如何下手。所以，他无法也不能明确地指示部下工作之目标与内容。

　　另一方面，由于无法抓住重点，所以，“没有功劳也有苦劳”成为缥缈症管理者的护身符。也就是说，他认为只有呆在公司、活动四肢便是在工作。结果，恶质管理者一天到晚尽做些与公司目标无关的工作，根本无法解决问题。

　　根治缥缈症的妙方在于抽离幻象。由于组织的目标通常较广泛，且不见得能吻合个人的目标与工作内容。因此，抽离幻象的意义在于管理者要在自身的工作范畴与定位内，将较抽象或大方向的组织目标转化为自身的目标与行动细则。简单地说，管理者要转化(transform)——尽自己的责任及工作范畴来达到目标。

　　其次，目标不是单一性，也不是浮面的。换句话说，例如公司的目标是利润，而实际上，利润这两个字的意义对公司各部门是代表不同的工作。如营业额提升可产生利润；降低销售成本也可产生利润；提高毛利额，乃至于费用的降低也是增加利润之一。因此，在增加利润的大目标下，对每一个部门主管来说，如何感受、理解“利润”的深层意义，在于针对其所管辖领域，将公司的目标转化为实际的行动细则。如财务部门着重于降低费用；而销售部门则可提升业绩，或增加产品附加价值，以提高利润。管理者要能很清楚的了解组织目标背后的意义，将其转化为部门或个人的工作目标。

　　２、向阴症与显微镜症

　　只见山后的阴影，不见山前绚烂的阳光是向阴症的写照。也就是说，当被交付任务时，恶质管理者往往只看见困难，注意小处，百般推诿而不愿朝着目标前进。另外，显微镜症则是指管理者用显微镜式的观察法分解部属行事。非但吹毛求疵，钜细靡遗，且即使结果符合目标，主管仍针对程序问题大力追究。因此，虽然赢得了权威却失去了士气。

　　３、摧残症

　　卡内基说过：你要采蜂蜜，不见得一定要将蜂巢打翻。偏偏许多恶质的管理者却以摧残症——不断的摧毁部属的信心与尊严，来突现自己的权威。员工通常会有许多需求：要有好家庭的需求；要有很多钱的需求；要能过好日子的需求；要有健康身体的需求等。在资源有限的前提下，管理者虽无法满足每一个人的需求，可是，尊严的满足却是管理者永远都可以做到，且最不花成本，然而同时也是最容易被忽略的。换句话说，虽然管理者的本意是希望员工更好一点，更上层楼，可是如以摧残他人自尊或信心的方式来表达，非但会弄巧成拙，且将失去员工的心。

　　４、刺猬症

　　再者，防卫功能太强则是刺猬症的现象。当恶质管理者被别人指出缺点或短处时，他会生气、反抗、不肯再听下去。而且，只要一感受到威胁的气氛，就会反射性的攻击对方，以求自保。再者，鸵鸟心态——自求合理化是防御功能的另一种情况。恶质的管理者会以办不到的理由自我掩饰，使自己宽容自己。或者，为了隐藏自己的无能，而特别强调能力较差的人，使别人觉得自己看起来还不错。

　　另外，神经质症——认为事必躬亲才能把事情做好，而不把工作授权给部属，唯我症——喜欢用自己的方法来处理事情，而不照标准程序，都是恶质管理者的特征。前者由于杂务过多，被工作追得团团转，就算是鞠躬尽瘁，也不见得能死而后已；后者诸事无法标准化、定型化，造成效率不佳。

　　解铃还需系铃人，今天管理者既然了解事情发生之前因后果，那么自我检讨与自我改进才是扭转情势的主要关键。因此，管理者应不断的自我改进，以期望对组织有所贡献，如不能为，则只会自食恶果。

　　邱义城先生：台湾著名职业经理人兼学者。曾任台湾全国电子总经理（台最大家电连锁企业），全虹企业总经理（台最大通讯用品连锁店）等。现任台湾世纪国际通商董事长、台湾老虎城购物中心副董事长、上海英智咨询合伙人、联商网首席顾问。著有《总经理学》《连锁帝国》《策略圣经》、《破茧而出》、《数字时代CEO 》等作品。

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