销售与财务的矛盾，基本上有三个。

　　第一是销售部与客户的矛盾。客户买空调，销售人员卖空调，一买一卖中就会出现让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题，这些问题全都和财务部有着千丝万缕的联系。如果协调不好，不仅会导致销售不畅、买卖不成，还会破坏财务管理的原则，导致公司利益受损。

　　第二是销售部内部人与人之间的矛盾。销售人员的区域划分、定额管理、包干办法以及工资、奖金和提成比例等等涉及到每个人切身利益的政策规定，基本是财务部门通过财务分析、企业核算和赢利指标等与销售部联合制订的，由此造成的业务员之间的矛盾就不胜枚举了。

　　第三是前方销售与后方财务的矛盾。这就像踢足球，强调进攻也要强调防守，光有进攻，后防线散漫，还是会让对手进球，最后导致自己的阵脚大乱。

　　在这三个矛盾之上又派生出下面两个矛盾。

　　首先是松、紧矛盾。销售部希望财务管理“松”一些，在资金额度、投资项目和回款速度等方面都能够比较宽松，因为，这是他们与客户进行交易过程中每时每刻都遇到的困难。而财务部门因为担负着资金使用这样一个重大使命，稍有“松懈”都可能造成直接的经济损失。这一“松”一“紧”的矛盾制约着所有企业，而管理的艺术恰恰也在这里。

　　其次是粗、细矛盾。销售部人员因为不懂财务专业，在报账、账目往来和资金调度等方面往往粗枝大叶、粗制滥造，这令财务部门非常头痛，财务部门不得不为他们“揩屁股”之后才能“细致”地完成令上级主观部门通得过的财务管理规范。这个矛盾如果解决不好，容易导致效率低下、运转失灵、人事纠纷和种种扯皮、踢皮球的状况，也会成为企业良性循环的大敌。

　　按照辩证法的观点，要在这所有的矛盾中抓住一个主要矛盾，是什么呢？是“资金流”的问题。

　　财务部的本质业务是“收入与支出”，这与销售部的核心业务“买入与卖出”其实是一回事。只有在财务部的统一核算下，对销售部的“买卖”严格把关，才能使销售部的“买卖”走上健康发展的轨道。没有财务部科学管理下的“良性循环”，就没有销售部的“健康发展”，而企业财务管理是否科学，最终要看销售“业绩”——以合理的支出和最低的成本来获得最大的效益，使企业不致发生资金短缺的危机。

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