1999年，我所在的公司实施了“剥离”，我成为一个相对比较独立的分公司经理。在新公司里，一开始，财务部的人员很得意，销售部的员工则有些顾虑，因为大家都知道我财务出身的“背景”。

　　解决之道一：总经理“双肩挑”

　　要将一碗水端平，其尺度就是公司一年里的销售指标，这个指标是我的“紧箍咒”，也是我惟一的任务。为了完成这个使命，我将这个目标进行二次分解，一是销售部要制定出日、周、旬、月、季、年的指标分解方案，二是财务部要制定出与销售部所定指标配套的资金管理指标完成方案。

　　解决之道二：销售部与财务部“合署办公”

　　除了班前会、碰头会和现场办公以外，我把我的办公室“取消”，在销售部和财务部分别设立了办公桌，“隔日”分别参加到两个部门的日常工作中，变听汇报为“挖情报”、“找死角”和“挑毛病”。我一头扎进这两个部门里，一方面做他们的“侍应生”和“勤杂工”，另一方面做他们的“牧师”和“领袖”。其他的事情由秘书和办公室操作。我创造的这种“一星管二”的方式，取得了非常的效果，两个部门成为相互协调和飞速运转的两个轮子，使我所领导的分公司业绩不断上升。

　　解决之道三：“换血”和“打氧”

　　为了使整个企业都发生一种“质变”，来适应这种新型管理，我对属于公司“基础”的部分也进行了革命性的改造。一是对销售部的核算员与财务部的核算员和相关出纳人员进行“换血”，让他们干一干对方所干的工作，在“换血”中换思想、换思路，使“两家”变成“一家”，彻底解决“大企业病”。

　　为了提高全员素质，我强调“集体缺氧”的“打氧”。财务部的考核中增加了销售类必读书目，财务人员兼职销售（全员销售）或财务人员全年要有一定时间的市场销售实践的内容。在销售部的建设上，要求所有销售人员要学习财务和统计课程，而且对所有人员全年的报表和合同等实行档案管理，并定期进行财务部与销售部两个部门共同参加的市场论证会议和财务分析会议，将全体员工变成多面手。

　　解决之道四：建立销、财、统、审“一条龙”

　　以销售为龙头，建立统计、会计和审计有机运转的一条龙。因为是以销售为“龙头”，整个企业管理的“线条”就特别清晰，同时又以财务为“龙心”，企业管理的质量和效率就做到了一流，同时，以统计为“龙身”，以审计为“龙脊”，才可以使“龙”实现真正的腾飞。我的体会是，财务管理强调“直线”，资金越流畅越好；而流到销售部的资金，却总是“曲线”，弄不好就成为“死结”，要解决这样的矛盾，如果单靠这两个部门去“协商”，可能是剪不断、理还乱。以总经理牵头，建立这样“一条龙”的资金运作渠道，就使企业的发展进入了水到渠成的境界。

　　无论是哪行哪业，解决好销售部门与财物部门的关系，是重中之重。其实，只要认真结合本企业的实际，摸索出适合自己特点的办法，就可以实现真正的“双赢”，在规范管理中更上层楼。

　　原文发表于《创业家》2003年第二期

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共4篇)

眼睛干吗去了？ （2003-11-13, 中国营销传播网，作者：李焱） 定位中小企业财务管理的分水岭：是否需要懂会计？ （2000-07-26, 《销售与市场》杂志） 营销·财务·权益最大化 （2000-06-28, 《销售与市场》1998年TCL网络制胜专刊，作者：宋伟） 营销、财务经理的角色需要转换 （2000-06-27, 《销售与市场》1999年第五期，作者：何云）