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新惠普“世纪整合”
7 上页：第 6 页 〖MIO, 整合成功的“宝典”〗 果现在问惠普的中高层经理人：这次整合成功，惠普的最大收获是什么？他们一定会说：成立MIO。成立公司合并与整合办公室（MIO），用惠普自己的话说，就是一个“宝典”。 且听统领中国区MIO的高建华娓娓道来：“MIO的创立，意味着从全球，到各大区，再到国家，都有一个独立的团队扮演监督者和协调者的角色。这个团队的人来自各个业务部门、职能部门，一般都是有一定影响力的高层经理担任，当然也有普通员工参与。这个机构负责接收任务、监督实施、汇报进展，并对跨部门的项目进行协调。 [不得延误的严格督察] “MIO采用垂直领导方式，各级MIO每周都要向总部报告‘隔离室’制定的实施计划进展情况：如果有偏差，原因何在？有哪些事情自己解决不了？取决于哪些因素？这样就可以清楚地了解项目实施情况，监督各项任务按时完成。 “MIO的报告也很有特色：它采用不同的颜色来表示项目的进展情况，使得报告一目了然。蓝色代表项目已经顺利完成；绿色代表项目正在按计划实施；黄色代表项目在实施过程中有偏差，不能按时完成任务；红色则代表项目出现重大问题，要么还没开始，要么实施不下去。而且，每周的报告必须严格按钟点送到，哪一级没有按时递交，上一级也毫不犹豫地给它打出红色标记，视同实施搁浅，并通报全球MIO。我记得越南区就曾连续几周都是红的，如是几次恐怕就要走马换将了。” [三权分立，互相约制] 如果我们跳出MIO机构本身，“从整个合并实施的总体架构上看，基本上是按照设计者（隔离室）、执行者（各业务部门、职能部门）和监督者（MIO）三权分离的原则来运作的，这就形成了有效的监督约束机制： 执行者制约设计者：“‘隔离室’的人虽然管设计，但他也不知道自己将来干什么。所以说‘隔离室’的人在做计划时为自己预留一个位置是不可能的，因为分配位置的不是他，这就形成了有效的监督约束机制。 监督者制约执行者：“执行者是各业务部门、职能部门。过去只是他的老板考核他，而现在除了老板，还有我们第三方MIO。你可以糊弄你的老板，却糊弄不了我。因为你的业务跟我没有关系，我直接报告给国家一级的总裁。我不管你是不是有客观情况，只要你没有完成，任何理由都无济于事。如果责任不在你，你就去找有关部门解决问题，这都是你的事情。所以责任人就你一个，你甭管用什么办法，只有把事按时办了，才算完成任务。所以说，这就很好地避免了诸如小团体利益、地方保护、个人利益等问题。” 审计者制约监督者：那么，具体运作中，又如何保证MIO能很好地扮演第三方监督者呢？高建华说：“关键靠审计。”在各级MIO每周的报告汇总到大区或总部后，如何鉴别内容的真实性？如何保证这里面没有虚假成分？如何保证大家的评估标准是一致的？这都需要通过几次定期审计来核查，确保无误。 “审计要求我们在上报完成任务的同时，要保留已经完成任务的证据，以便接受审计，比如：一份电子邮件、一份文件、一份通知或一份评估报告。 “而当合并项目实施到一定时间后，判断一个国家的合并任务完成与否，就要通过加权分析法来检查各个项目的进展情况。因为一个大项目细化成若干个小项目后，有些小项目完成了，有些还没有完成，只有规定了任务完成的百分比以后才好鉴别。所以我们把小项目分成三个等级，重要任务加权分为3分，次要任务2分，一般任务1分。如果一个大项目有超过90%的小项目任务完成了，这个大项目就算完成了。 “对于各个国家级MIO提交上来的合并项目进展情况，全球MIO管理团队会有选择地到重点国家进行审计，当然事先谁也不知道选择哪些国家，这样大家都会认真对待。到一个国家后，他们会听取某个国家公司高层管理人员的汇报，走访相关的管理人员，与MIO团队交流，从而核实相关的内容，并做出审计报告，提出改进意见或下一步行动计划。” 〖大幕提前落下〗 即便整合大幕即将落下时，惠普仍有严格的程序控制。 高建华说：“当一个部门的所有大项目都完成后，就可以申请退出MIO；当一个国家所有部门的大项目都完成后，整个国家的MIO就可以解散，就算完成了其历史使命。因此有严格的流程来管理，解散国家一级MIO的申请需要得到相应国家的公司决策委员会所有成员的批准才能报到大区去，然后由大区MIO负责人批准后正式生效。 “今年4月底，整个中国区的整合用了不到1年的时间（原来预计是2年）就完成并通过了审计。最终就是孙振耀和我联合签署的文件向全中国区的员工宣告：‘我们这一历史使命已顺利完成’的！”高建华不无自豪地对本刊说。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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