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鲁酒的奶酪谁动了？ 7 上页：第 2 页 4、产品结构问题 鲁酒企业大多是计划经济时期的产物，现代市场意识不十分先进，受上世纪90年代前期的从量管理思路引导，在企业内部产品结构上，存在着“面广质低”结构现状。走进每一家鲁酒企业，其品牌或者副品牌数都不下数十个，产品系列多到几十种，甚至几百种，并且很多鲁酒企业还引以为荣，以此证明自己的企业实力。殊不知，在众多的系列品牌、产品中没有强势的品牌和产品产生，并且大多数副品牌和产品都是集中于一个消费市场或者一个消费档次，在市场形成自己内部竞争的“左右搏”市场套数，过渡的品牌扩张不但使子品牌没有了市场生命力，在市场上形不成聚焦化运作优势。同时，也影响了原有母品牌的增值效果，欲速则不达，丢车又难保帅。笔者分析鲁酒的发展历史，能构成的上在产品上获得市场优势的也就是以下三种：孔府家的陶包装、兰陵四方、景阳春的武松打虎瓶等，其他的产品都在市场只是昙花一现，而且以上三种优势产品，也没有得到企业的广泛器重。鲁酒企业在产品结构问题上存在的问题，具体可以总结为以下几个方面： a、 产品同质化太强 鲁酒企业在品牌或产品开发上，大多是在原有市场、原有消费群体、原有消费档次固定的基础上，进行的产品延续开发，新产品不能同老产品进行明确的市场消费区隔。过渡的同质化产品开发，动摇了原有品牌或者产品的市场定位，逐步在消费群体中形成模糊认识，弱化了消费者对企业的整体消费价值。拿鲁酒企业的“绩优股”趵突泉来说，其整体的产品品种数量在80个以上，按其2个亿的销售额计算，每个单品销售额才区区250万元，更何况大部分产品还达不到这个数字。按白酒产品的普遍市场规律来计算，也就是说趵突泉的大部分产品都在亏损、都在分散这趵突泉的品牌价值。 b、 产品聚焦化太弱 在鲁酒企业的系列产品中，大都是从几元----几百元的价格跨度，形不成市场的聚焦化运作和消费者对品牌的聚焦化认识，在逐步的市场延续中，不但形不成增强原有市场份额的局面，而且还在不断的蚕食着原有的品牌消费价值。欲速又欲全，找不到企业自身真正优势所在，我认为鲁酒企业应该学习一下“舍得酒”的文化理念，“有舍才有得”，婆婆妈妈永远成就不了大气。 c、 形不成统一的产品风格 企业是有个性的，品牌和产品在市场中发展也是有个性的。鲁酒企业的产品开发“创新性”太过于强烈，产品与产品之间的联系度太弱，形不成统一的产品风格，无法有效增值产品的消费价值。叶茂中在执行孔府家策划案中曾明确提出，孔府家的“陶”包装优势，并在金银盛世系列产品的开发上，得到了很好的延续。但是企业某一系列产品的价值受企业整体价值的影响很大，单纯从一个产品或者一个品牌很难找到失败的真正原因，只有找到问题的源头，才能真正找到问题的解决之道。我们要问孔府家你金子变银子卖了吗？ 5、产品文化品质和开发问题 白酒产品消费价值的核心支撑是产品文化，整个鲁酒在历史性传承文化方面很难形成强势的文化要素，不能够满足强势高端产品的需要，这也是鲁酒为什么不能在100元以上市场有效开发的原因之一。 但是我认为，文化因素不是导致整个鲁酒衰败的最主要原因，鲁酒企业完全可以在个性文化、情感文化方面得以弥补其在历史性文化和地域性文化方面的不足。文化的价值在于把握和再开发，孔府家的“家”文化、孔府宴的“知识品位”都可以在整个中国白酒市场站稳中档酒市场，但是为什么步步退缩？一味的寻找问题的外因，而忽视企业自身的不足，不能令企业长足发展。不过，我们通过像“沂蒙小调”、“莒国春”等鲁酒品牌的文化运作思路，也可以看到鲁酒企业的希望。 鲁酒企业的奶酪，不是因外部市场环境变化所变质；也不是因川酒、黔酒、皖酒等其它酒企所崛起而丢失。“奶酪”本身会随着市场环境的改变而改变，鲁酒企业在面对“标王事件”所产生的负面影响时，在面对新的市场竞争环境时，所表现出来盲目、“迟钝”、无奈是导致鲁酒奶酪丢失的最主要原因。“欲使之灭亡，先使之疯狂”，当大部分鲁酒企业在为“标王”而战时，为“标王事件”而反省时，川酒、黔酒却正在冷静的建设自己的品牌帝国，建设自己的文化体系，完善自己的销售网络。避强击弱，逐步的将鲁酒企业的锐气削弱、棱角抹平，在整体竞争力上已经大大的将鲁酒甩在了后面。鲁酒企业，没有人动你的奶酪，是你自己将奶酪进行了无限的扩张和透支的结果。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0531-8308676、13864069591，电子邮件： foodgo@alibab.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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