三、连锁的组织结构不仅仅是由自上而下的命令和自下而上的报告的控制体系，还更应该是自上而下的目标和自下而上的能动的激励体系。

　　有三种不同内涵的连锁：其一，象当年赤壁之战时曹魏大军用铁锁把战船连起来的连锁，这种连锁看似强大，但组织缺乏弹性，难似抵抗市场的风险与危机；其二，象火车一样用一个车头拉动一串串车厢式的连锁，这种连锁结果是累死车头，闲死车厢；其三，象由航空母航、航载飞机、护卫航、潜水艇……多航种合成起来的联合舰队似的连锁，这种连锁组织中的各部门各司其职，相互配合，有效的抵御着对手的进攻。尽管我们外在的组织机构搭建看起来都一样，我们也知道第三种类型的连锁是我们理想的方向，但往往事与愿违，理想与实际总是背道而驰，一不小心就变成前两种内涵的连锁。这在于组织结构体系出现了偏差：如果你认为连锁仅仅应是由上而下的命令和自下而上的报告的控制体系，那连锁的结果必将是第一种；如果你认为连锁还应是自上而下的目标和自下而上的能动的激励体系，那连锁的结果最终必然是第三种。

　　我们常常说要“调动员工的积极性，要培养员工的创造性”。但是 “调动”本身就意味着“被动”，“被动”的员工就不可能有持久的创造性；“能动”才能“主动”，“主动”才是创造力的源泉。如果我们的员工在命令+报告的连锁中变成了一种“工具”，这完全违背了连锁的初衷，因为“工具”的作用只能对命令（权力）作出被动的“反应”，不是对服务的对象（市场）作出积极的“响应”。这样的连锁就成了远离市场的展览品。

　　韦尔奇有一句著名的看似矛盾的管理悖论：管得少是为了管得多、管得多是为了管得更少。很多人理解连锁就是控制，尽管在连锁过程中我们会制定大量的规范、流程来约束员工，的确连锁加强控制是必须的，但是控制的目的在于更好的激励，而激励是为了更好的控制。连锁企业中员工不仅是命令的执行者、不仅是问题的提出者，而且是思想的创造者和问题的主动解决者。员工角色应该不仅仅是螺丝钉，更应该是发动机。要做到这一点就必须把责任从领导的手中分出来，连同权力与信任一起回归员工。连锁不是让员工去干工作，而是让工作来培养员工。世界上杰出的企业无一不是这样做的，例如我们都在学习的沃尔玛称员工为“合伙者”。萨姆 ·沃尔顿在病中写的自传中总结沃尔玛成功之道时说，沃尔玛之所以成功在于他一生都在考虑首先让顾客与“合伙人”成功。

　　所以说连锁的组织结构不仅仅是自上而下的命令和自下而上的报告的控制体系，还更应该是自上而下的目标和自下而上的能动的激励体系。

　　四、连锁的专业化分工应由精细分工向集束式分工转变。　

　　亚当 ·史密的精细化分工理论，使得大家认识到了专业化分工的重要意义，它对人类的进步产生了巨大的推动力的同时，也让人们对分工的信赖达到了史无前例的高度，这种理论指导我们不断的分析我们可以设置什么部门、职位，不断的分析经营过程还可以分解成什么程序、环节、线段。连锁必定要实行专业化分工，这是无可非义的。但是如果我们无休止的朝精细化分工方向发展到了极端，势必造成部门间沟通不畅，运营流程复杂，内部环节繁琐，大家各扫门前雪；官僚主义滋生，人性畸化发展，思维变得狭隘，分工接口处的矛盾被踢来踢去；最终使企业实际运作远离市场目标与基本价值观。专业化分工也就由连锁企业发展的动力变成为发展的障碍。

　　市场的变化要求连锁企业适应市场能力越来越强，所以连锁的专业化分工应由精细分工向集束式分工转变。集束式分工不否认专业分工，但强调“合作”比“分工”更重要，要求“相对分工、绝对合作”；强调企业根据市场环境的变化不断的对分工进行新的调整和整合；强调并鼓励部门间对相互分工的接口处给予重点的关注。使得连锁企业在如何避免由专业化精细分工带来的组织的呆板、缺乏活力与弹性的问题上具有自我适应和自我的修复能力。最终形成企业具有自我的“以变应变”的能力。

　　我们常常习惯于纯粹的演绎主义，以他人的表面东西，推导自己的经营方向，别人这样做成功了，所以我就来个“模仿秀”。我这样做也会成功，演绎是成功的基础之一，但我们现在不仅仅需要的是演绎别人的外表，而更需要归纳出别人成功的灵魂。这样才会推而广之，只有归纳后的演绎才会成功。

　　连锁经营对传统企业来说是一次脱胎换骨的改造，更是触及心灵变革的痛苦历程，我们只有加倍的努力，实现思维方式与观念的彻底转变！才能切实承担起时代赋予的使命！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： gaoyadianzi@sin.com

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