三、谨慎自信

　　海天近年来销量一路上升，虽然30%这个速度已经是非常之快，但实际上还有相当大的空间。要进一步做大，还存在几大问题急待解决：

　　1．产品线猛将不多，后劲乏力,令人担忧：海天产品六大品类，二百来个品种，但只是在酱油上有优势，蚝油刚刚冒尖，其它产品优势不明显。成熟产品销售额占整体销售额比重过大，十几亿的销售额有好几个亿来自于少数几个卖了近百年的品种。因此海天应在产品研发、产品推广上下大功夫。

　　2．经销体制要与时俱进：海天多家经销的经销商政策，使得区域市场相互杀价，窜货、冲货情况屡禁不止，经销商利润相当之薄，早有怨言，而转型时期的经销商，已经逐渐成熟，不再听命于厂家，2003年3月底调味品业内47家重量级经销商联合成立百龙商贸就是一个例子，这其中包括很多个海天的经销商，他们经销的产品加起来占了海天销售额的相当比例，而百龙的发展思路是上下通吃，即上控股、收购制造企业，下控制销售终端，他们不仅控制着当地商超和酒楼，不少人还拥有所有权。海天对此应予以足够重视。

　　3．渠道转型，经历阵痛。现代商超大卖场的迅速的崛起，像家乐福、麦德龙、沃尔玛、好又多等，批量购买的价格已经和批发市场接近，甚至更低，对于海天这样的中高档调味品，主要顾客为餐饮酒楼，他们去大卖场购物，风险更低，环境更好，更方便，这使得渠道模式发现了较大的变化，海天所倚重的传统副食品批发市场逐年蜕变和萎缩，尤其是在大中城市，现代商超较为发达的地区，海天一定要把握好这个趋势，在渠道成员的选择、商超政策调整上当机立断。传统渠道上面对于广大农村市场，需进一步完善销售网络，尤其是深度分销，实行通路精耕，增加产品在二级市场、三级市场的可见度，以为产量拓宽渠道。

　　4．物流问题急需解决。随着产销量的进一步扩大，物流就会成为一个大问题，销量大，经销商占用的资金就会多，由于海天产品平均利润不高，而经销商的资金有限，那么他们会因为考虑投资回报而不会一次订太多货，结果造成市场断货，进而影响到区域市场全局。产量大，物流成本占整个销售额的比例就是一个问题，FMCG行业很多名企为了提高市场竞争力，而以地域划分设立物流中心，从而减少了物流成本，如果海天在这个问题上没能解决好，物流成本降不下来，就会逐渐丧失竞争优势。

　　5．形象定位束缚发展。海天强调“北回归线的阳光”，不知是想刻意营造行业进入壁垒还是强调工艺传统，但这种宣传最终只会束缚自己，现代酱油的生产技术不可能仅仅局限于南方，这只能证明自己的技术不成熟。龟甲万不仅日本国内生产，还在在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲等地有生产基地。

　　6．对市场敏感不够，痛失市场发展机会。比如在鸡精这个产品上，海天先是认识不足，起步较晚，错过先机，等到大家已经占领市场之后再去硬推，并且价位、包装、产品质量都未能令人满意，使这个在大部分企业中年增长50%的产品白白错过机会。还有干调复合调料市场，河南王守义十三香做到数亿元，海天还没有起步。以海天目前的渠道来看，推出这些产品是完全没有问题的。

　　前段时间在“氯丙醇”事件上，海天所谓的危机攻关，辟谣广告投放100余家，预算超过300万，也充分体现了这一点，如果在平常和新闻界保持良好接触，这个钱不仅不用花，还可就此扩大影响。

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	陈小龙：陈小龙，营销诊断专家，广州名道营销顾问有限公司总经理，中国快速消费品网（www.fmcg.com.cn）全国培训中心总监。多年跨国公司及本土名企的管理经验，营销咨询从实战出发，注重系统解决销售和市场问题，培训课程实用、系统、效果当场见效，使客户销售技能和市场运作能力大幅度提升。电话：13189093448，E-mail：cagochen@126.com　公司网址：www.gzmmc.com
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