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联想、长城、浪潮:20年PC路 谁属战略迷失? 7 上页:战略偏差(2) 长城电脑广为诟病的一点就是众所周知的“总经理6年5换”。在今年4月第五任总经理吴庆生离职后,终于有人尖锐地指出,长城电脑的业绩不好,根本问题不是出在总经理那里,而是出在战略方向和体制问题上。担任该职位的曾经有公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是以前的渠道合作伙伴,但是最终都黯然离去。1998年,曾经被杨元庆誉为长城法宝的“博士策划”的主角陈良华因为长城电脑策划部的取消而去职。此后,每一任总经理上台的时候,长城高层都会郑重其事地表达对总经理的支持和期望,但一旦这种“支持”可能触及到长城内部某些深层次的东西时,很可能支持的立场就会动摇。当好一个总经理,除了资金、产品以及硬件设施上的支持之外,人事、组织管理方面的支持更是必不可少。比如,何小强在位时,据说从来就没有得到过计划、人事方面的权力和支持,他所带进来的一些新的管理理念和思路,也无法在长城开花结果。他的下台,一方面与业绩有关,另一方面,与他在位时进行的一些变革触及到长城内部深层次的东西不无关系。业内人士指出,这些深层次问题是最难改变、也是最容易引起反弹的。 在机制问题没有解决的情况下,长城高层陷入了“业绩不佳——换人——业绩不佳”的怪圈。而长城集团董事长王之和总裁卢明也因此很难抽身。反观浪潮,他们则比较顺利地完成了集团高层的新老交替,而浪潮业务的转型则更是几乎与两个人——集团总裁孙丕恕、北京公司总经理王恩东的稳步成长同步。 十年前,王恩东从清华大学毕业进了浪潮做技术工作,随后被派到日本学习一年。当时国际互联网络蓬勃发展。时任浪潮集团副总工程师的孙丕恕大胆预测:个人计算时代将逐渐向网络计算时代转变,服务器作为网络的核心,将是21世纪左右网络信息技术的关键所在。于是,从日本回来后,王恩东被孙丕恕看中,负责管理服务器的研发工作。到1996年,浪潮电脑和长城电脑一下子由行业领跑者成了追随者。与此大不一样的是服务器的业绩,当年,浪潮服务器卖出了近2000台,一下子跃居国产品牌第一名。1997年,电脑业绩继续下滑,服务器则继续以100%的速度增长。即便如此,由于总量不大,服务器在整个浪潮集团中仍然是电脑的附属品,王恩东也就没有得到足够的重视。1998年,中国网络市场开始迅猛发展,中国的服务器产业迎来产业化的契机。王恩东主张加大服务器投资力度:“服务器肯定有前途,如果再不动,往后的机会就很少了。”结果,他得到了孙丕恕的大力支持。当年下半年,浪潮以王恩东领导的服务器产品部为主体,成立按照公司模式运行的服务器事业部,并很快建立起了完整的市场营销体系。1999年浪潮服务器业绩翻一番还多。浪潮集团的战略重心开始向王恩东负责的服务器部门倾斜:以服务器为龙头,以PC为主体。2000年,在整个浪潮集团中,服务器虽然只占有五分之一的销售额,但利润的比重却远大于此,所以,孙丕恕毫不犹豫的提出“专注化”,并将服务器定位为浪潮的核心产业。终于,浪潮集团于2001年宣布投资20亿元发展服务器产业。这一年,浪潮集团停掉家用电脑业务,并将整个PC业务整合进服务器事业部。 联想柳传志更是明确地提出“建班子,定战略,带队伍”,精心培养出了像杨元庆、郭为这样的管理者。在联想的历史上,从来没有过依靠“空降兵”的历史,相反,除了注重内部提拔之外,柳传志还刻意培养联想人对联想的责任感、主人翁精神,他对媒体将杨元庆、郭为归入“职业经理人”行列大为光火,认为他们应该是对企业有归属感、负责任的企业家。而最近逐渐从柳传志本人最终透露出来的联想分拆“隐情”,更是从另一个极端说明了内部培养干部的重要:三年前联想分家曾经以“业务形态不同”为由,实际上是“因人设事”——为杨元庆和郭为分别构筑发展平台。 所以,一个良好的用人机制对长城集团今后的发展尤为重要。? 原文发表于《经济观察报》2003-07-07第116期 本文由 授权转载,版权属于原出版人 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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