跨国公司把中国市场看作它们全球最重要的战略部署之一。对有些跨国公司，譬如可口可乐、爱立信、宝洁来说，中国已经成为它们全球最大的市场之一。然而，一些跨国公司在中国的经营却不太成功并遭受了挫折，无法获利，究其原因，是在建立策划逻辑链上几个重要环节出现了问题。中国市场巨大的规模、地区间的差异、较为薄弱的基础设施、专业人才的相对缺乏，是造成该市场经营困难的一些主要原因。

　　80年代和90年代初进入中国市场的跨国公司往往将中国消费市场想象得很单纯，而没有深入研究各市场细分的需求和特征，他们所采用的许多市场细分方法都流于表面，往往不能反映中国的真实情况。事实上，即使在同一地区内，不同细分市场间也可能存在着不少的差异。许多跨国公司在估计不同市场细分规模的时候，采用了简单的人口和收入的方法，可是它们往往忽视了对不同细分市场所需的不同的服务成本和不同细分市场中的竞争情况，因而，它们产品的实际市场规模往往与原先设想的有很大的出入。

　　一些跨国公司对真正驱动中国消费者需求的因素以及这些因素如何变化缺乏深入的了解。大部分跨国公司只对目前的经营环境，特别是已显现的消费者行为和需求做研究。但是，在中国这样一个发展中的市场，政策、法规、消费方式都在迅速变化，成功的跨国公司会尽量尝试去预测这些变化，进而将这些预测转化为策划的逻辑起点，创造自己的竞争优势。

　　在中国，各个城市中的分销渠道复杂、零售结构分散，造成许多跨国公司无法有效地管理销售和分销，从而难以保证有效的产品覆盖和渗透。

　　许多跨国公司忽视了日常营运管理的重要性、在策划的操作上因为人员和环境变化没有进行动态控制、因不良的生产控制而导致的重复劳动，都使许多跨国公司在中国的实际经营成本远比预料的高，一些跨国公司甚至发觉它们在中国营运的成本与它们在发达国家的运作相差无几。

　　现在，许多跨国公司正在重新审视它们当前采用的经营形式以及竞争定位，以发展适合中国市场的新战略和能力。它包括以下几个关键因素：

　　建立并承诺在中国经营发展的目标，并清楚了解要达到这一目标有关的所有因素、影响和后果，建立价值链；发展对消费者的深入了解，找出有效的逻辑起点；将对消费者的了解转化为有效的产品市场策略；有效地管理销售和分销渠道；达到卓越的日常运作管理；建立一个有能力的本地化组织。

　　中国市场是非常复杂的，因此对产品市场中的机会只是进行简单、概括的描述和分析是不够的，跨国公司必须在特定的产品市场基础上仔细评估这些机会。而且，各公司都应该决定它们在中国的发展目标，并明确要达到这一目标有关的所有因素、影响和后果，从中找出其逻辑联系链。　

　　原文发表于《经济观察报》2003-07-07第116期

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