所谓的渠道动力，有两种，一种是分销推力，另一种是渠道自然吸引力。分销型产品多适用与附加值高，实力雄厚，分销网络健全的企业。这里我想谈的是更适合中小型企业的渠道自然吸引力。所谓的渠道自然吸引力，是指在流通环节中的利益吸引。形象的比喻好象一个自来水管，由于地心的吸引产生的水压，让水向前流动。只有这一产品对流通中的每一个环节的参与者有吸引力，这一渠道才可能顺畅。那什么是利益吸引呢？第一是该产品本身流通中的利润；第二是该产品流通对他其产品销售的作用。在中国市场，最主要的自然渠道是批发市场，而且在很长的时间内很难改变。针对批发市场，更通俗说法他们只卖要么跑量要么挣钱的产品。跑量的产品是帮助他们来吸引客流的，不得不卖。对于新产品来说，利润吸引力就很关键。你可能知道去制定一个有吸引力的价差系统，但需要明白这一切都是以销售额为几何基数的。往往企业会发现狠狠心把孩子扔了但并没有套住狼。在商品供过于求的市场，光有利润是无法产生水压的。所以在给孩子的时候，一定要把套子下上。只有批发客户有了高额的库存他才会去努力推动你的产品去他的下级客户哪里，如此循环才能让水流到更广更深的地方。零售商店有了利润和库存很会向消费者推荐该产品。特别是在农村市场，人们对商品的需求还集中在功能上，他们会向店主说“来袋洗衣粉”。你说店主会给他“拿什么产品”？

　　“八分钟”洗衣粉的推广是一个传奇似的故事。它从创立到成为全国前5名的洗衣粉只用了短短1年，然后再用了1年时间销声匿迹。其实它的推广方法很简单，锁定二三类城市，逐一扫荡。每当它去到一个城市，由他们的市场推广小组，先给所有商店派发一份试用品。一个星期后用买6包送3包的方法把该商品铺进商店。然后再在该城市选定一个经销商，并留下一人负责该经销商的下单和销售管理。1个月后开始全力的渠道促销，从总经销到二级批，到三级客户，到零售店只要进货到达一定的销量全部有奖励。总经销一次进购5000件，奖励10000万元，同时这5000件货品还会有10台VCD,100个电水壶和1000条围巾做为赠品。这样二级批从总经销进购500箱就会有1台VCD，10个电水壶和100条围巾。如此类推，渠道的每一个环节有足够的吸引和库存压力来销售该产品。在那段时间8分钟所到的城市战无不胜。在这些城市促销期间8分钟的销量比其他洗衣粉的总和还多。

　　这个故事一方面告诉我们渠道力量对推广产品的帮助，另一方面告诉我们运用渠道动力的时候要循序渐进和水到渠成。超过管道承受力的水压只能是管破水漏。这种管道承受力主要决定于消费者需求，如果仅仅铺进产品在消费者需求方面后力不足只能是功亏一篑。我想这样的道理每个人都明白，只是当你在被渠道胜利冲昏头脑的时候，别忘了。

　　说到渠道动力不得不说的就是关于价格控制和价格战的话题。很多人以为严格控制好价格，有了价格利差则能渠道顺畅。事情证明这种想法是好的，但在批发市场全面现金交易的情况下更本无法控制。由于利益驱使的货物流动本身就是市场规律和渠道动力的体现。销量大的客户自然可以拿到更低的价格，而之所以他们销量大的原因也就是因为他们有更低的价格，这种关系是相辅相成的。市场就是市场，靠行政命令是无法阻止的。我们可以做的是两件事情，尊重渠道动力，不要压过了头，让部分经销商为了生存不得不去用低价货去获得市场。第二宏观调控，让不同的客户承担不同的流通作用。对分销型客户提供人员费用支持，对批发型客户适度按量做价是目前市场上行之有效的价格控制方法。

　　2000年宝洁著名的护舒宝别克车促销计划，就是让渠道动力运作畸形的一个典型案例。批发商只要在2个月时间内进购28000箱护舒宝就可得到一辆别克轿车（价值36万）。全国目标总计送出超过100辆。由于目标销量是正常销量的3倍，已经远远超越了市场消费者的承受能力，为了能得到别克车方法只有一个，销售护舒宝到现有区域以外的市场去。其结果是可想而知的，护舒宝的市场价格在促销期间比原来低了15%，当批发商完成销量目标的时候，基本上是自己拿钱买了别克车。其后很长的一段时间在传统渠道无法看到护舒宝这一产品。

　　正如前面所言，产品的知名度和铺货率是影响快速消费品成功销售的最关键因素。但要做好这两点是非常困难的。第一，由于全国性推广的巨额广告费，加上现代媒体的多元化单位价值所产生的广告效果的下降。如果企业没有雄厚的实力是无法实现的。第二，铺货率是把广告所产生的购买欲望变成购买行动的关键，但这一步更为困难。而且它不是有钱就可以做到的事情。靠完善的分销网络用人力去铺进新产品，对很多企业来说只能是5年以后的计划。用渠道自然动力去做，如果没有对全国批发市场的全面而深入的认识，结果也只能是花钱养肥了批发商。第三，由于很多品类的运送半径的局限性，很少有品牌能建立全国性的生产基地。比如啤酒，洗衣粉或者桶装水要想做全国性的品牌就必须要建立若干个生产基地。所谓规模效益的产生是以高效的管理和高质量的人才储备为前提的。如果离开了先进的管理方法，那高速扩张后的成本反而会由于机构重合和摩擦加剧成几何基数增长。人员的失控将会是使企业陷入失败的催化剂。

　　相反区域性品牌有它独特的优势能够在竞争中保持相当的市场份额。第一是根据当地的消费者需求生产更针对性的产品。你很难让哈尔冰的消费者和广州的消费者都去喜欢薄荷味洗发水，也很难让上海人和成都人一样喜欢吃麻辣牛肉方便面。第二，广告投放更有的放矢，虽然全国性媒体每千人成本比地方媒体稍低。但更多炮弹落到非目标战区。如“第五季”一般的地毯式轰炸，钱烧的慌的企业估计不多。第三，渠道进入的成本更低。由于对区域市场的了解，和传统客户对本地企业的信任，进入成本更低。同时由于对本地市场更强的控制力，对区域批发商的控制力更强。

　　营销不是时髦，相反应该是独辟蹊径。忘记大卖场吧，让那些该死的费用去见鬼吧。重归传统，我要做回区域性领导品牌！

　　晓石，合智咨询合伙人。合智咨询始创于奥克兰，致力于企业的独特性和差异性创造的战略咨询。电子邮件： xs2005@soh.com

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