我们一直不了解义乌——它背后所折射的巨大的中国传统渠道——意味着什么。我们向义乌“抛货”、我们借助义乌的渠道“冲货”，在我们的眼中，义乌是一个黑匣子，一车车的货物来到此地，旋即又被分销得无影无踪。我们只知道这里量大，却不知道为什么大，我们只知道产品被分销了，却不知道分销到了何处。

　　90年代的后半段，我开始和义乌的批发商们打交道，并且发现了一个有趣的现象。在义乌，我时常碰见一些大卖场和量贩店的业务人员前来义乌抛货，他们把在压榨了上游供应商无数进场费、陈列费、DM费——等等现代渠道贯有的花样繁多的各式“苛捐杂税”——之后的产品，往这里的批发市场抛售。事实给了我们一个深刻的教训，当我们在以各种时髦的市场营销名词研究现代渠道的时候，大卖场们却依然依靠着这些最典型的传统渠道在完成着自己的销售指标；当我们坐在上海淮海路的办公室里演示着POWERPOINT，积极预言着中国即将进入家乐福们的时代的时候，传统渠道却依然焕发着自己长久以来一贯有着的活力。

　　我们误读了多少年的“江湖”？我们真的了解传统渠道吗？我们该如何重新审视自己对这个渠道市场营销的认识？

　　作为一个销售经理，我一直在观察和研究义乌市场，也一直在尝试着借助这个低成本的传统渠道来销售我们的产品，下面是我在S公司工作的时候的一个营销案例。

　　S公司拥有一个强势的品牌，和其它公司类似地，管理层把销售业绩高速增长的使命赋予销售队伍，他们要求销售队伍多开发分销网点、多加强网点拜访从而多增加销售业绩。

　　这无疑是真理，然而真理的背后也不见得没有问题。首先是营销费用和成本的问题，大多数公司把营销上的费用看作是一项成本（尽管这是可笑的，营销费用应该是一项用小钱换大钱的投资），随着分销的不断深入，我们碰到的是一个个越来越低产出的小城镇的分销网点，但是所需要的费用却越来越高。在现有的营销费用中，我们的销售人员无力维护那么多分散的网点，经销商有限的物流能力也无法对这些网点进行有效的产品配送。

　　做，需要钱；不做，摆在面前的销量却白白地被流失。

　　我们最终的选择是做，但并不是那种“开发分销网点，加强网点拜访”这种听起来有效然而却行不通的白痴做法，我们的选择是义乌的经销商。

　　S公司这之前在浙江省的业绩销量中，经销商每销售一箱产品的同时，义乌的“流货”也销售一箱（说实话我们从来就无从得知这些价格比厂价还便宜的货物来自何处）。传统渠道用这些销售数字无情地讽刺着我们对它的无知。

　　阻力来自于一些对传统渠道的主观臆测。有人提出，义乌的价格会导致全国价格混乱；又有人提出，义乌的销量将侵占浙江省和其它周边省份的经销商的业绩，总体销量并不会增长；最让人感到压力的是，有人认为品牌会因为义乌而受到破坏。

　　结果呢？

　　若干个销售月份之后，享有同样贸易条件的义乌经销商的业绩窜升为我所负责的区域中的第一，它那惊人的业绩让人始料未及，而对他们的促销以及其它营销费用的投入，平均到每箱上，却是最低的。别的经销商的业绩受到影响了吗？价格体系受到影响了吗？回答都是没有。

　　义乌在我眼中，是一面镜子，它所反映的是一个公司的渠道框架设计和分销策略的水准。它的业绩越高，越反映了一个公司在传统渠道上所流失的业绩越多。

　　在S公司原本的框架之中，重视的是中心城市的现代渠道，然而，如果你抱着“让每一个中国人都有一件自己生产的衬衫”这样的战略思想的话，现代渠道无疑只是你市场营销的部分，我们无法用现代渠道的战术去操作传统渠道，就象你无法用陆军的战术去指挥空军。

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	俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。
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