从CRM角度看待东航处理此次客户投诉的全部过程，我们发现存在着如下问题：

　　一、东航没有一个“以客户为中心”的战略

　　东航在现场处理问题的人员来自几个不同的部门，客户感受到的丝毫不是“以提供优质服务为己任”，而是各个部门之间相互推诿，不断地向客户编故事，糊弄客户；对客户提出的要求一味地踢皮球，声称这个不是我管，那个不是我管，使得客户抱怨在不断地升级，旧的投诉还没有解决掉，对解决投诉者不满的新投诉又产生了。

　　在认识到客户成为公司重要资产的今天，处理客户投诉不当，就意味着公司资产流失。失去一个忠诚客户，就是公司失去一笔资产。我们上百个客户苦苦地等候在虹桥机场的时候，东航的人员并没有将我们当成东航的资产，而是当成“聚众闹事”的刁民。从始至终，没有一位东航的高级管理人员来处理此事。合肥的那位企业家所管理的企业在国内属于百强企业之列，他说：“我们公司遇到客户投诉，公司的领导会在第一时间赶到现场处理，客户可以直接给我打电话找我。”

　　二、缺乏固化的处理客户投诉的流程

　　东航的形象广告上讲得是“服务无限”，但是，在实践中我们感受不到这种“无限”，而是感到投诉无门，沟通无路，服务无方。我们没有在侯机厅里找到东航“客户服务中心”的联系方式，客户根本搞不清楚由于延误的投诉应该由东航的哪个部门来负责解决问题。

　　在介绍东航的有关资料中我们看到，东航取得了ISO9001质量管理体系认证的证书。而这个质量管理体系的2000版本充分强调了“以客户为中心”，更加注重的是对“过程”的管理，遗憾的是我们没有感受到这个体系能够贯穿到东航服务客户的具体操作之中。

　　东航应当配置训练有素的专门人员来处理客户的投诉，用标准化和流程化的语言回答客户问题，而不是现在这样的信口开河、随心所欲。

　　三、缺乏对客户价值的管理

　　各个民航公司都对客户进行过不同的细分，例如建立在民航所提供产品上的细分，头等舱、公务舱、经济舱；或是旅行目的细分，例如商务、因私；或是常旅客的细分，例如金卡会员、银卡会员、普通会员。

　　但是，现实中我们没有看到东航的工作人员区别客户的价值进行沟通，进行有针对性的“一对一”服务。第一次发饮料和点心的时候，还是让客户自己到楼上去换，而不是送到客户的身旁。等待过程中东航的每一次服务，并不是主动做出的，而都是在客户们的挤压之下做出的。

　　并且，东航内部各部门之间也是信息孤岛，互相封闭，交流不畅，导致所有人员在关于航班延误原因的说法上不统一。

　　东航没有有效的信息披露系统，以便不断地将有关信息通报客户。

四、绩效考核要将客户满意为中心

　　作为企业，东航肯定也有自己的薪酬管理、绩效考核制度。如果绩效考核能够与“客户满意度”、创造“方便客户服务”的目标相结合的话，那将会更加有效地“将以客户为中心落到实处”。

　　但是，现实使我们感到，客户满意度不是东航绩效考核的重要指标，否则的话，那些工作人员和他们的头目为什么对客户的不满意无动于衷呢？为什么不断地促使客户不满意升级呢？

　　什么行业的客户服务最差？回答是：垄断行业，竞争不充分的行业，信息不对称的行业。

　　对当今的中国民航业而言，这三条他们都占全了，一是垄断，二是竞争不充分，三是信息不对称。勇于进取、迎接挑战的中国民航企业，如果谁能够主动削弱这三个方面的强势，真真按照市场的法则，将“以客户为中心”落实到企业的战略上，落实到企业的业务流程上，落实到对客户的价值管理上，落实到对员工的绩效考核上，那么这样的民航企业就能立于不败之地。

　　不知道在今后，东方航空公司能不能成为这样的企业。但可以肯定地说，现在的东方航空公司还不是这样的企业。

　　本文作者田同生现任《电脑商情报》市场总监，欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tiants@884.net

第 1 2 页

本文作者田同生现任国家经贸委培训中心教授，毕越咨询CRM首席顾问，《IT经理世界》特约记者。欢迎读者与他直接联系讨论有关问题

相 关 文 章（共3篇)

东航服务之殇 （2007-02-02, 中国营销传播网，作者：姚永斌） 企业实施CRM时应注意的问题 （2003-01-14, 中国营销传播网，作者：刘显东） CRM推动企业文化变革 （2001-06-13, <企业文明>杂志2001年第4期，作者：付勇）