[回归企业本色]

　　为了拯救紫光，2002年5月，清华对亏损的清华紫光进行了资产置换，清华科技园的启迪控股置入清华紫光，清华科技园的徐井宏和李志强“空降”清华紫光，分别出任正副总裁。今年3月15日，紫光人事再度变动，李志强出任清华紫光总裁，徐井宏出任董事长，创办人张本正退居二线。清华紫光管理层的这场人事调整，正预示着紫光将经历前所未有的历史性嬗变。

　　据李志强介绍：紫光的改制方案已经上交有关部门，只是还没有批下来。但校企改制是早晚的事，到那时紫光等校办企业的产权将进一步清晰，所有者有望到位，企业的校园色彩也将进一步淡化，甚至取消清华的冠名。

　　但紫光领导层现在所要做的，正如李志强所说的：要像一家真正意义上的企业那样去做事，“所以我们现在的想法首先是简单，我们的管理要简单，运行要高效，生存要健康，这是我们最深的体会。很多事情我们没有必要搭架子搭得那么大，健康生存比什么都重要。”

　　为了使企业健康生存，就必须从心理和行为上摆脱校园文化的影响。李志强认为：紫光多年来形成的“四大文化”是紫光人为之奋斗的目标，但这一目标的实现，需要有配套的文化支撑，需要有指导具体行为的文化体系和企业核心价值观。清华大学的校训“自强不息、厚德载物”来自《易经》；作为校园文化的延伸，紫光提出了自己的格言，来自《论语》：“文行忠言、恭宽敏惠”。

　　紫光企业文化中校园文化积淀是很深的，紫光要做学习型企业，需要强调对社会的忠诚和诚信，需要尊重员工和合作伙伴， 需要有快速的反应能力和执行能力。企业毕竟是企业，最终还是要赚钱的，所以最终还是要落实到一个“惠”字，否则一切都是无源之水，无本之木。

　　[强调快速执行]

　　李志强认为：要实现紫光长久发展，必须进行管理变革。为此，公司聘请了国际著名的毕博管理咨询公司对其进行了全方位的诊断和梳理，公司改革由此全面启动，形成了“三纵四横”的新型矩阵式构架：自有品牌产品群组、自有技术应用群组、渠道增值分销群组三大业务同步发展，综合管理、计划财务、企业策划、技术研发四总部横向支撑。其目的就是抛弃校园文化中过度民主的作风，强调企业的执行力。

　　据李志强介绍：为了防止在管理上出现过于民主的情况，紫光正着意纠正校园文化对企业的不良影响。公司新的矩阵式框架隐含着半军事化的雏形。其中计划财务部门是公司的灵魂，相当于现代战争中的总政治部；企业策划和管理控制部门相当于总参谋部；综合管理部门相当于总后勤部；技术研发部门相当于总装备部，是公司今后长期发展的保证。

　　在业务架构搭建上，本着“支部建在连上”和“三级所有，队为基础”的指导思想，紫光取消了本部设置，打掉中间环节，减少管理层级，将事业部作为灵活机动的业务单元；还将原来的职能部门由7个合并为4个，合理分工。公司的这一系列改革为的就是减员增效，强调快速反应；使整个管理工作简单化，强调执行力。

　　在中国早期的企业中，个人起重要作用，中关村企业更是如此。紫光是高科技的公司，公司的员工大多是受到高等教育的人才，但校园文化在他们身上打下了很深的印记，他们讲求民主，他们才思敏捷，但行动上未必能够快速反应。所以要真正发挥他们的作用，就必须对校园文化进行改造，首先要让他们在观念上有一个彻底的转变，须知商场如战场，须知军令如山。

第 1 2 3 4 页　　　　下页：第 4 页 8

相 关 文 章（共3篇)

取消冠名后高校企业品牌建设何去何从？ （2009-02-18, 中国营销传播网，作者：杨建欣） 从华硕“硕市生”计划解读企业校园争夺战略 （2006-04-12, 中国营销传播网，作者：刘川鸿） 紫光困局 （2003-02-19, 《商界名家》2003年第四期，作者：丁树雄）