[拒绝模糊管理]

　　李志强认为：管理上模糊化是高校的劣势，也是造成紫光亏损的主要原因，是紫光应当抛弃的东西。紫光文化应该在校园文化的基础上升华。过分民主确实曾使得紫光的管理模糊不清。公司原来的当家人张本正曾经举过这样一个例子：“紫光每周的办公会上所有人的发言都由专职人员记录在案。谁说过什么，有什么好的建议，赞成和反对什么，每件事都有一个清楚的说法。这样也避免了‘事后诸葛亮’情况的出现，有了这样一个理性的管理方法和原则，就防止了一个人说了算的情形发生，而是大家都来做主，共同负责。”

　　公司的决策通过讨论来进行当然是对的，但“共同负责”显然是过于理想化而不现实的。所以紫光2002年以来一直在进行公司管理流程的一系列优化，为的就是进一步清晰管理的脉络，尽可能量化管理，拒绝模糊。

　　为此紫光启动了外地销售分支机构的平台改制工作。通过平台改制，自负盈亏的子公司和平台公司，作为外地分支机构的两种组织模式，一个以利润中心形式存在，一个以费用中心形式存在。以前，子公司与总部都是利润中心，二者之间存在着利益上的竞争，以至平台公司定位上的混乱、不清晰，导致“该管的方面没管，该支持的地方没支持”。为此，紫光将平台公司改为费用中心，加之配套合理的运作流程和管理制度，这在一定程度上提升了管理的效用、控制了费用，也使得管理脉络越来越清晰，消除了企业在营销体系上存在的结构性困扰。　

　　[强调文化的包容性]

　　紫光的清华“味道”，的确曾吸引了一大批清华大学毕业的高学历优秀人才，但是“外乡人”却往往很难适应这样的文化。据了解，紫光也曾积极引进外部人才，但最终留下来的很少。紫光承认：出现这种情况不可能没有文化的因素。“如果没有清华血统，即使做得再好也不可能进入紫光的高层。”一位曾经供职于紫光部门经理的人士黯然地告诉记者。为此，李志强等人正在刻意淡化紫光人的清华血统，因为他们已经看到了近亲繁殖的桎梏与危害。现在招聘时紫光都会多招一些其他学校毕业的员工进来，就是为了增强紫光文化的包容性。

　　清华大学的文化是“自强不息、厚德载物”，这种文化反映到人的风格就是“不服输、实在做事”。这是清华文化的优点，但这种文化反映到企业中的弊端则是市场观念不够，很难张扬企业和个人的个性。与紫光人打交道，你会有这样的感觉：与其他同行相比，紫光不大善于包装自己，市场化的意识欠缺。紫光也意识到了这一点，于是去年清华紫光做了一件开高校企业先河的事，那就是请国际象棋大师诸辰做企业的形象代言人。毕竟现在早已经不是“酒香不怕巷子深”的时代了，能否补上市场“短板”直接影响到紫光未来的持续发展。

　　[取长无须补短]

　　中国有句古话，叫做取长补短。这句话一直是国人在修己育人时的主要警句，于是乎企业用人也多爱用中庸之才。大概也因此，木桶理论在企业管理中大行其道，不用多说国人就倍感亲切，又于是乎企业都在忙于补齐自身的短板，企业用人也总盯着员工的短板不放。

　　然而清华文化却不是如此，它较其它学校更看重学生的某一点长处。比如：清华每年招生都有5%的自主择校名额，目的就是帮助那些在某一方面具有特长，其他方面却平平的学生能够进清华读书。这一点，清华是有引以自豪的历史传统的，比如：80年前大才子钱钟书就曾以寥寥15分的数学成绩考入清华学府。此外，清华还有休学创业制度，可使创业的学生不再有比尔·盖茨的遗憾。这些都体现了清华不拘一格、成就人才的文化胸怀。而紫光也很好地继承了清华这一文化传统：只要有某一方面天分的人就会被重用，即使他可能除此之外一无是处。　

　　不谋而合的是，管理大师杜拉克认为：在知识经济时代，人们应该专注于自己的长处，而对那些短处，则不必徒耗心力。因为，从“毫无能力”进步到“马马虎虎”所需耗费的精力，远远比从“一流表现”进步到“卓越”所需的功夫要多。这尤其适用于中小企业和知识型员工。

　　也因此，李志强认为：校园文化对企业的影响并不都是负面的，对校园文化应该是扬弃，而绝不是放弃。这是紫光痛定思痛之后的选择。

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