3、达因VS御苁蓉

　　背景：御苁蓉是北京大学一教授研制的一种滋补品，能改善肾虚和性功能，它的主要原料是有“沙漠人参”之称的肉苁蓉。1995年11月，达因公司相当看好该项目之前景，倾慕奥美做品牌的理论和方法，找到广州奥美。

　　分分离离的过程：

　　（1）从市场调查到查到量化研究到制定策略直至创作广告，一切都照奥美的理论和方法按部就班进行。最后结论是：消费者“性保健”的诉求接受会有心理障碍，应走当时基本空白的“肾保健”方向；策略是促使消费者改变态度，正视自己的健康问题。奥美由此制作了主题为《把握生命，开拓积极人生》的广告片和系列平面广告。

　　（2）从1996年4月开始，达因在广西、广东、重庆3个市场开始广告运动。半年间，400万启动资金用尽，而市场却没能如原先预期般快速启动。同年10月，没有销售就没有资金投入的达因选择了与奥美的“离婚”。

　　（3）1997年2月，达因自己做了次市场调查，根据调查结果，停止了电视、报刊广告投放，改用报纸宣传文章、城市小护栏广告、招贴、售点广告等形式，用“小而多”的广告策略加强渗透。同时，加大了终端售点建设的力度，还“像啃骨头似的在小区做促销活动”。 成效显著，1997年夏天成为御苁蓉销售的转折点。　

　　（4）1997年7月，销售情况转好的达因再次与奥美合作，在全国6个市场展开为期2个月的大规模市场调研活动。根据市调结果，奥美制作了《幸福家庭，健康维系》影视广告及系列平面。《幸福家庭》从一个小女孩的口吻来讲述他爸爸，“从小到大，家里的东西坏了都要爸爸去修理。他爱护家里的一切，除了他自己的身体。”随着小女孩的叙述，画面中的爸爸由年轻人变为中年人。接着点出“中年人种种毛病多由肾虚引起”，然后是“御苁蓉，温补肾虚；幸福家庭，健康维系”。前期终端建设的基础，加上《幸福家庭》广告的拉动，御苁蓉的销售从1997年7月每月7、8百万增加到1998年初每月3000多万，月增幅达50％以上，全年销售量达到2亿元，广告投入量是4000万，投入比是20％；此前，这个比例是100％甚至更多。　

　　（5）此势头到1998年夏开始转变。出于达因要求，广告策略发生了巨大变化，由原来培育补肾市场，改为诉求男性壮阳。由此奥美制作了《水枪篇》广告。用水枪做比喻，用尿的问题带出补肾的问题。这个广告一出来，销售开始下降，比正常的下降还要快。广告片在1998年底播了不到2个月的时间就被撤了下来，投入了几百万广告费。此后，达因再也没投放任何御苁蓉广告，任渠道中的货在“自然销售”卖完。达因与奥美的合作也再度中断。

　　结果与评论：1996年底达因的一项市场调查显示，3个市场的消费者“大部分听说过御苁蓉，但不知道是什么”。达因的营销人员说，“奥美做的东西倒是没错，不过不应该用在那个时候，应该用在品牌推广的中后期。”　

　　《水枪篇》广告在奥美内部是作为“成功案例”被介绍的，因为它获得过“龙玺奖”。但业内人评论说，“那个中年男人的水枪疲软把消费者吓跑了。当年达因的人对它的评价是，“不伦不类”，“想拉动销售反而阻碍了销售”。

　　4、江中VS痔康片

　　背景：1996年江中花了几百万从山西省药物研究所购得痔康片，希望它能成为继草珊瑚含片和健胃消食片之后的第三个支柱产品，公司决定集中资源，找奥美全力来推广它。　

　　过程：1997年初，一则电视广告吸引了众多广告人关注的目光：起首是刘三姐的山歌调唱“哎，什么苦痛难出口哎”调人胃口；接着，是摇滚乐背景的催促，“说吧，快说吧”；画面一转，中国传统快板急促道，“说，你赶快说呀，赶快讲”；然后，流行歌星深情演绎，“我想你说出来，想你说出来”；歌剧也来打边鼓凑热闹，“出来出来出来出来”。各式各样艺术形式荟萃演绎完之后，是千呼万唤的一张底牌“江中牌痔康片，减去便血，消肿止痛。”它在30秒的广告片中仅占了5秒的时间。同样独特的还有它的平面广告，它用一只嘴巴被锁住的鹦鹉来暗喻“生了痔疮，即使如鹦鹉般巧言善辩的人，也是有苦说不出”。在广告推出3～4个月后，市场销售没有起色，江中痔康片基本积压在销售渠道和终端。年底，江中停止了“大规模广告运动”，销售策略也随之发生变化，从原来的OTC渠道，变为主要在医院药房销售。与此同时，江中终止了与奥美的合作。

　　结果：这波广告运动持续了7个多月，前后投入了3000万广告（不包括地面促销活动的费用），它大多投在了央视和几家卫视。1997年，江中全年回款约3000万。江中真成了广告中那只嘴巴被锁的鹦鹉，有苦说不出。

　　总结与评论：不少广告人赞它“创意独特，形式新颖”，从而对奥美发出“到底是国际4A”的感叹。但是，广告播出后的一次市场调查显示，对广告片，“60％以上的消费者以为前面25秒的内容不是广告，以为它只是个5秒的广告片。”而对平面广告的反应则是“看不懂”。　

　　江中内部后来进行了沉痛的反思，他们认为失败的原因有二，其中之一就是“广告有问题，拍得很美，但销售力有限”。

　　小结：成亦经典，败亦经典

　　在回顾了奥美的成败案例后，奥美成了不同客户心中的“点金术”与“祸水”，我们不禁要问，为什么是同一个奥美孵出的品牌之蛋却大相径庭呢？在笔者看来，奥美与企业双方都必须反省，就整体而言，一方面是奥美局限于自己性质、服务范围与项目，奥美毕竟是一家以传播为导向的广告公司，所能解决的尚局限于传播上的问题，并不能包揽企业营销推广事物，至于终端管理、人员培训更不是其服务的范畴；同时，奥美的品牌管理一味地追求创新与唯美，倾向于通过大气磅礴的高空制胜的规模化传播塑造形象以拉动销售，而忽视中国企业有限的经济来源与执行操作能力；而本土企业，却是对奥美天真地盲目崇拜而言听计从，寄望有余，耗资过大过密过于求胜心切，往往想一步登天，而疏于终端与人力资源建设，自身的执行操作能力有限。而跨国企业则是财大气粗，目光长远着眼未来，精于基本建设，对奥美有着客观认识，少有的依赖赌博心理。正是这些因素，导致了不同的期望与不同的结果。

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