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安徽酒业如何夺路突围？ 7 上页：人性化 古井集团王效金董事长曾有一个著名的判断：市场=品牌+网络。从理论上讲，与强势品牌相匹配的应有终端掌控能力很强的分销服务网络。尤其是WTO以后，谁掌握了分销服务领域内的网络控制权，谁就掌握了市场竞争的主动权。 大批发市场不断萎缩，标志着商品大流通时代已经式微了。市场环境的恶化，通路业态的改变，以连锁超市、大卖场为代表的零售市场的崛起，无形中给酒类经销商带来了空前的压力。经销商感觉到还象从前那样等待着从上而下的产品纵向批发体系，生意没有办法继续下去，只能坐以待毙，束手就擒了。于是，直接做终端的方式蔚然成风。但是，直接做终端也带来了一系列问题，首先是管理问题，终端商的增加，跑店人员的增加、促销小姐的增加，这都需要很强的管理能力；其次是风险问题，如进店/进场费的增加，跑帐/坏帐的增加、应收帐款的增加，给经销商带来了资金的压力。这两大问题的存在，对经销商产生了两种比较普遍的心态：一是囿于本身的管理问题和资金问题，经销商不敢大规模地做终端，只能小打小闹，抓住数量不多的核心店，以求利为主，把单瓶利润看得很高，卖一瓶酒要赚人家两瓶酒的利润，这是酒类制造商最不愿意看到的消极心态。二是经销商希望得到制造商强大的市场支持，同时厂家也相应地提出了更高的市场要求——服务到位，争占市场份额。这些都迫使经销商以一种积极的心态，主动地走出去，按厂家意图开发市场，为客户提供更好地服务，提高终端铺货率和占有率。 你有情，我有意。在共同的市场压力下，笔者认为，安徽酒业必须本着“双赢”的思想，培养核心经销商携手走出困境，必须按照扁平化的横向流通体系原则重塑通路流程，着手建立并控制分销服务体系和分销服务网络。 首先，要改变当下“一窝蜂”似地直接由“我”做终端的传统做法，要全面走向深度分销，把更多的精力、人力、财力来关注和管理分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地指导分销商、控制分销商对终端实施精耕细作工程。通路中只有分销商和终端商，传统意义上的二级代理批发商将被改造成大的零售配送商。 社会分工就意味着社会进步，合理有序的社会分工必然促进网络生产力的提高。况且俗话说得好，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。所以，做市场需要分销商按“片区分销制”以及“小区域独家代理制”的原则，进行分区域深度分销，在各自的一亩三分地上深挖市场。这期间，品牌制造商与核心经销商要把所有的人、财、物倾注到分销商网络渠道上，藉此培养忠诚的分销商客户群体。 其次，要加强通路管理。通路管理的核心是价格掌控及各通路利润如何做到有序分配，并形成层次分明、分配合理的价差体系。 牵住价格这个牛鼻子，最好的办法就是实行“批发价倒扣法”，给核心经销商一个价、给分销商一个价、给终端零售商也是一个价，都是一口价，总经销商、分销商利润中心在厂家，也就是靠分级分批返利，终端零售商利润中心在自己加价销售，厂家只给建议零售价。 设计价差体系的基本原则：终端零售商毛利率＞分销商毛利率＞核心经销商毛利率＞品牌制造商毛利率。 与“批发价倒扣法”相配套的措施就是“重罚轻奖”，违犯游戏规则者，必须重罚。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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