依据上述分析，在100家同行中，只有1家（市场领导者）在打防御战，2-3家（市场挑战者）在打进攻战，3-4家（市场追随者）进行侧攻，那么剩下的90家公司要用什么营销战略呢？这就是游击战。

　　从中国到古巴到越南再到阿富汗，历史事实证明了游击战的威力。商业也是如此，游击战的战术优势在于让小公司也能屹立于强者之林。

　　当然，公司的规模大小是相对于本行业而言的，比起自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。营销战成功的关键在于针对你的竞争对手利用战术，而不是针对自己。

　　首先是寻找一块细分市场，要小得足以守得住。“小”的意义可不是地理上的“小”，也不是容量上的“小”。游击战并没有改变兵力原则——大公司打败小公司。其目的是，尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，尽量成为小池塘中的大鱼。一个叫“计算机视野”（Computer Vision）的公司，它曾在CAD方面比IBM还强大，与IBM的市场占有率相比是21：19，这一比例成为Computer Vision高层的关注点，他们不惜一切代价保住这一优势，这就是典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域。

在这里，找到这个足够“小”的细分市场成为了关键因素。要小得足以让你成为领先者。然而人们的倾向往往是相反的，即旨在夺取尽量大的市场。你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的。

　　有一个很小的日本家族企业，是做口哨的。世界上一流品质的口哨乃至全球各种盛大的赛事都用他们的口哨。

　　相反，我们却经常听到公司因为过度扩张而分裂，或因投入过多的项目或产品而陷入财务困境。从本质上说，游击战还是集中兵力的问题。因为资源有限，为了生存，它必须顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。

　　还要遵循什么原则呢？

　　不管你多么成功，也别让自己的行为像个市场领导者。游击战的公司为其老板配备豪华奔驰之时，就是公司开始衰败之日。多数进行游击战的公司很幸运，因为他们的老板没有去哈佛深造过，也没有效仿通用汽车、IBM和GE的市场营销方法—这并不是一流的商学院培养不出优秀人才，它的确能为大公司造就人才，然而游击战的本质与《财富》500说的战略战术恰恰相反。

　　越战时期，美国带去了无数的厨师、糕点师、司机、牧师、办事员，还有公共关系官员。而对方只有士兵和对付敌人的枪。在1968年，美军的54.3万人的部队中，有8万人是作战人员，其余全是后勤人员。这与大公司的组织系统有什么区别呢？

　　游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，抵制大而全的组织模式的诱惑，不留任何“厨师、糕点师”等非作战人员。

　　这种小而灵活的组织形式还具有速度优势。快速果断、迅速作为是与大公司竞争时的一种宝贵财富。不幸的是大多数的游击公司没有充分利用这一优势，或因人员本身的效率而丧失殆尽。

　　最后，游击公司一旦有失败迹象，则随时准备撤退。公司只要活下来，就可以继续竞争。迅速撤退是为了瞄准下一个时机，进而攻之。在现实中，许多决策者很难下“撤退”的命令，然而那些“沉没资本”（Sunk Cost）非但不能有任何产出，反倒会吸纳更多的投入，造成更大的机会成本（Opportunity cost）。

　　游击战的常见形式有多种多样：地理游击战、人的游击战（吸引其特定人群）、行业游击战（锁定特定行业，即纵向销售）和产品游击战。

　　游击战的胜利也多是暂时的。这是由这场战争本身的性质决定的：强对弱、大对小。游击战的胜利都是阶段性的、不持续的。因此对小企业而言，要么始终如一地专注在某一行业、某一领域、某一产品或服务，并逐渐建立品牌资产，以区别于其他竞争对手，从而保持利润空间。否则，一旦陷于同质化的竞争，就变成了价格战，最终企业难以为继。要么明察秋毫，预测市场、行业动向，采取动态策略管理，在多几次回合的游击战中获胜。

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