奥克斯的“3558工程”中所确立的目标，就目前各行业的市场容量来看，每一个业务领域奥克斯都是剑指行业老大的宝座，能否如愿成为所进军行业的领跑者自然是奥克斯最值得关注的“观点”。

　　为什么要成为行业的领导者？

　　1．高份额的独享

　　任何行业或领域的参与者都会在市场中扮演四种不同的角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。据有关专业机构对不同行业的分析显示：1-2个市场领导者占有的市场份额大约为43%；3-6市场挑战者占有的市场份额大约25%；10-20个市场追随者占有的市场份额大约为15%；20-100个市场补缺者占有的市场份额大约为7%。

　　2．成为行业代名词

　　领导者最有力的竞争武器，就是成为该领域的代名词。与竞争对手之间形成最为明显的差异化。成为某一行业的代名词，是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所无可比拟的巨大优势：消费者在有某方面的购买需求的时候，首先想到的必然是行业代名词的品牌；在做最后的购买决策时，消费者往往更偏爱行业代名词的品牌，因为它是所有消费者一致公认的第一品牌；成为行业代名词的品牌，往往消费者愿意支付远远超出竞争品牌的价格，因为该品牌的产品被公认为是最好的，高价是与其品质、档次相吻合的。例如：

　　可乐类碳酸饮料的代名词——可口可乐；

　　快餐的代名词——麦当劳；

　　化工行业的代名词——杜邦；

　　软件行业的代名词——微软；

　　零售行业的代名词——沃尔玛，

　　国产计算机的代名词——联想；

　　国产家电的代名词——海尔；

　　果冻的代名词——喜之郎；

　　火腿肠的代名词——双汇。

　　3．生命周期延长

　　一旦成为行业领导者并成为一种代名词，领导品牌将具有不受生命周期约束的顽强生命力。据美国一家研究机构对25个行业领导品牌的跟踪研究显示，从1923年至今，有22个品牌近八十年来一直雄风不倒、稳居行业第一位置，只有3个品牌因运作不善而失去了领导地位。在国内与联想同起的有长城、方正、浪潮、四通等等，现在他们已被联想远远的抛在身后；与双汇同起的有春都、郑荣等，目前已找不到他们的踪影。要想打造百年老号，成为行业领导者是必由之路。

　　4．形成进入者的壁垒

　　行业领导者的形成，将会从一定程度上抑制市场的无序竞争。因为领导品牌所拥有的品牌号召力、经验及人才积累、良好的销售通路及经销商关系、较为丰厚的资金积累，会使得挑战者在考虑发起挑战时充满顾虑，因为领导品牌唯一的工作重心就是日夜在考虑如何打好防御战。如果不具备一定的实力，有谁见到长期、持续的向微软叫板的企业？除了百事可乐，又有谁不自量力的冲入可乐类碳酸饮料的王国？所以成为领导者是一种最大的差异化、更广泛意义上的总成本领先、更为犀利的集中策略，成为领导者是最为成功地实现竞争战略的合理组合。

　　奥克斯必须成为领导者？

　　奥克斯必须成为领导者，这是由其的发展战略所决定的。如果不能成为领导者，奥克斯目前所对外宣称的所有战略企图将是一纸空文。奥克斯目前的发展战略是将自己定位在一个永不疲倦的马拉松选手的角色上；是将求大作为求稳第一要素的经营哲学；是将不知成功标准为何，但只要比对手跑的更快作为朴素发展论的体现。

　　如果要分解奥克斯的发展战略，我们可以较为清晰地看到他的发展脉络。

　　电表业务由市场补缺者逐步成长为市场的领导者，于是用一个成功的电表领导者的地位作支撑启动了空调业务由市场的跟随着向市场挑战者发起冲击；

　　当空调业务逐步由市场跟随者成为市场领导者时，用电表领导者、空调领导者的双重身份作支撑启动手机业务直接以挑战者的行业形象进入该领域；

　　如若手机业务成功由挑战者成为领导者，以电表、空调、手机三个领域领导者的地位作支撑，才能够在汽车项目的启动过程中拥有一定的胜算。所以在这四项业务的拓展中奥克斯要将所求调整到最基本的状态，既不可操之过急，又不能求全责备。电表“稳”了、空调“大”了、手机“升”了、汽车“进”了，奥克斯整个的制造产业链就有可能“活”起来，企业的远景目标才可能实现。所以围绕“保利润”、“上规模”、“提速度”、“争资格”几个原则，要调整各自事业部的工作方向与重心。

　　奥克斯业务发展分析表：

项目	扮演角色	采取策略	“一字”战略	战略目标
电表	领导者	防御策略	电表求——“稳”	保利润
空调	挑战者	针对型挑战	空调求——“大”	上规模
手机	挑战者	跟随型挑战	手机求——“升”	提速度
汽车	市场补缺者	差异化补缺	汽车求——“进”	争资格

　　在还没有完成《奥克斯未来的十大“观点”》的文章时，已经有一些家电行业专业杂志的记者来电话与我沟通奥克斯的发展，问得最多的就是奥克斯的资金与战略目标之间可能存在的不确定因素。我回答讲根据我的各方面判断，资金链在正常情况下应该不会有太大问题。但在三种情况同时发生的前提下可能就会存在很大问题——电表业务遭遇严峻挑战+空调份额出现大幅下滑+手机项目挑战受挫，目前来看似乎不可能，但市场变化莫测一切皆有可能。

　　奥克斯如何成为领跑者？

　　可能一：老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这就是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……奥克斯整合江浙一带空调企业的能力有几何？能否成为“江南王”？

　　可能二：采取进攻策略，以扩大自己的市场份额，而进攻的前提就是首先要明确战略目标和竞争对手，也就是说要明确谁是市场领导者，抓住市场领导者的薄弱环节，进而攻之。在空调行业中如何将美的“拉下马”可能可以成为奥克斯的又一策略。

　　可能三：继续攻击小企业掀动新一轮洗牌，对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客挤市场份额，甚至这些企业本身。

　　可能四：攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。今年奥克斯启动的“攻粤计划”应该在完善的基础上继续实施，同时对正在下滑及萎缩的其他空调品牌的基地市场发起更为猛烈的攻击，争取取代其原有的行业份额及地位。

　　可能五：最近看了一篇关于格力与奥克斯的比较文章，此文在最后说：“如果如果格力一年内不做大型广告宣传，董明珠仍然会信心百倍的告诉笔者，格力仍然会卖掉二百多万套。如果奥克斯一个月不做大型广告宣传，有谁能告诉我，结果如何？”。这种问题如果给可口可乐的老总，他一定会十分十分激动地说“为什么不做宣传？在这个品牌更替如此频繁的时代里，谁能够保证他的品牌魅力始终如一？”。所以继续保持一定规模及充满创意的宣传，让领导者品牌在自我欣赏中老去吧。同时仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。

　　可能六：制定成为第一的策略，成为柜机的全国第一？成为汽车空调的全国第一？成为某省的全省第一？成为某型号的全国第一？成为某全国连锁超市的空调第一品牌？最终让诸多的第一共同成就成为行业的领导者。

　　总之比对手更忙碌、比对手更勤于思考、比对手反应更快、比对手考虑更全面……挑战就是一个“比”的过程。　

　　【后记】

　　近三万字的奥克斯“十问”终于写完了，在陆续发表的过程中收到许多业界及媒体朋友关注及提醒的邮件及电话，在此一并表示感谢。

　　需要说明的是由于平时关注较多的是快速消费品领域，此次借奥克斯的一些观察谈一些对家电行业的思考，许多数据及事实描述可能会有一定的纰漏，观点中定会有一些不成熟的成分，希望更多人士指正。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为四川美神策划广告营销有限责任公司副总经理，联系电话：028-85187666，电子邮件： syhhjw@soh.com

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